人力资源管理师二级专业技能案例分析及详解.doc
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第一章
简述企业战略与组织结构的关系？
P9
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。
美国企业管理史学家钱德勒教授得出一个著名的结论：
组织结构服从战略。
2、一定的企业的发展阶段要求企业采用一定的组织形式。
企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。
这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：
（1）增大数量战略，只需采用简单的结构或形式。
（2）扩大地区战略，要求建立职能部门结构。
（3）纵向整合战略。
选择事业部制结构。
（4）多种经营战略，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
5、 组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些?
如何保证组织变革顺利进行?
（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为:
生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：
由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：
① 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
② 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③ 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力
人力资源规划的作用p23
（一）满足企业总体战略发展的要求
（二）促进企业人力资源管理的开展
（三）协调人力资源管理的各项计划
（四）提高企业人力资源的利用效率
（五）使组织和个人发展目标相一致
制定企业人力资源规划的基本程序P26
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人力资源规划的评价与修正
8、 人力资源预测的作用P31
（一）对组织方面的贡献
1、满足组织在生存发展过程中对人力资的需求
2、提高组织的竞争力
3、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础
（二）对人力资源管理的贡献
1、是实施人力资源管理的重要依据
2、有助于调动员工的积极性
14、 转换比率法
考虑到劳动生产率不变
经营活动=人力资源数量×人均生产率
销售收入=销售员数量×每位销售员的销售额
产出水平=生产小时数×单位小时产量
运行成本=员工数量×每位员工的人工成本
劳动生产率变化时
计划末期需要的员工数量＝
目前的业务量＋计划期业务的增长量
目前人均业务量×（1＋生产率的增长率）
15、 工作定额分析法
N（人力资源需求）＝
W（企业计划期任务总量）
Q（企业定额标准）×（1＋R（劳动生产率变动系数））
N＝
W
q×（1＋R）
某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。
总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。
下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。
随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：
如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。
在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。
1、请描述原有组织结构的主要问题。
2、该公司组织结构应该如何进行调整？
3、促进变革中组织沟通的措施有哪些？
答：
1、原有组织结构的主要问题：
（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。
（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；
（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；
（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。
2、组织结构的调整：
（1）权力下放。
在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。
而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；
（2）精简总部机构。
将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；
（3）明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。
办公室
财务部
人力资源
总经理
行政部
家电产品部
电信产品部
机械控制产品部
研
发
销
售
生
产
…………..
3、顺利推进组织变革的主要措施：
（每项2分，最高6分）
①让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。
（2分）
②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗位的新要求。
（2分）
③完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，规范员工的行为。
（2分）
④培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强，具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力
何仁现任和平公司人力资源部经理助理。
11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。
人力资源部经理王生将此任务交给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：
——公司的现状。
公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。
——统计数字表明．近五年来，生产及维修工人的离职率高达8％，销售人员离职率为6％，文职人员离职率为4％，工程技术人员离职率为3％，中层与基层管理人员离职率为3％，高层管理人员的离职率只有1％，预计明年不会有大的改变。
——按企业已定的生产发展规划。
文职人员要增加10％，销售人员要增加15％，工程技术人员要增加6％，而生产及维修工人要增加5％，高层、中层和基层管理人员可以不增加。
（1）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。
（2）假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划?
答案要点：
人员分类
现有
人数
离职率
离职
人数
增长率
增长
人数
预测需求数
（含替离职人员）
明年
人数
生产及维修工人
850
8%
68
5%
43
111
893
文秘和行政职员
56
4%
3
10%
6
9
62
工程技术人员
40
3%
2
6%
3
5
43
中层与基层管理人员
38
3%
2
2
38
销售人员
24
6%
2
15%
4
6
28
高层管理人员
10
1%
1
1
10
合计
1018
78
56
134
1074
1、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？
请设计其组织结构图，并说明理由。
（10分）
该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：
总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
（2分）
该集团的组织结构如图所示：
（2分）
总经理办公室
总装厂
车身厂
投资室
变速器厂
企划信息部
生产管理部
财务部
人力资源部
战略研究室
审计室
集团总经理
发动机厂
轻型汽车变速器
轿车变速器
轻型汽车车身
轿车车身
轻型汽车发动机
轿车发动机
轻型汽车
轿车
图1集团总体组织结构图
组织结构图评分标准：
层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂一级即可。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？
请设计其组织结构并说明理由。
（20）
发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：
研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。
（2分）
发动机厂的组织结构如图2所示：
厂长
售后服务组
零部件生产车间
轻型轿车研发组
销售中心
研发中心
销售业务组
市场调研部
发动机组装车间
设备动力科
轿车研发组
总工程师室
生产中心
质量管理科
厂长办公室
计划科
图2发动机厂组织结构图
W公司是一家民营房地产企业，1996年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。
负责项目开发的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。
由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个邵门变成项目开发、市场策划、工程管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。
人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。
人员增加，诸多的管理问题也频频出现。
例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现
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