战略管理模型汇集PPT推荐.ppt

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判断竞争对手行为常用的工具市场信号。

它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。

未来目标潜在能力自我假设现行战略竞争对手是否满意目前的地位？

竞争对手将有怎样的战略转移？

竞争对手的弱点何在？

竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？

各管理层的目标和综合目标各管理层的目标和综合目标企业当前的竞争方式企业当前的竞争方式关于自己企业及其所处产业的假设关于自己企业及其所处产业的假设优势与劣势优势与劣势v价值链分析模型：

迈克尔波特提出的“价值链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。

价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架。

v雷达图分析模型雷达图分析模型：

通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。

当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。

生产安全收益流动成长同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平。

中间圆圈代表同行业平均水平，又称为标准线。

最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍vSWOT分析模型：

分析模型：

来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

外部环境潜在外部威胁（T）潜要外部机会（O）市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额在逐步上升用户讨价还价的能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团在同待业竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他内部环境潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金拮据相对于竞争对手的高成本及其他v波士頓矩陣：

波士頓矩陣：

相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。

它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比。

公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

波士顿公司的创立者布鲁斯相对市场份额明星问号瘦狗现金牛高高市场增长率低低小小大大明星利润：

高、稳定、增长中现金流：

中战略：

维持增长率或投资以增加增长率问号金牛瘦狗30%30%市场增长率-10%-10%100.1相对市场份额利润：

低、不稳定、增长中现金流：

负战略：

增加市场份额或收获/放弃利润：

高、稳定现金流：

高、稳定战略：

维持或增加市场份额利润：

低、不稳定现金流：

中或负战略：

收获/放弃v新波士頓矩陣：

新波士頓矩陣：

横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。

在这个矩阵中，也有四个象限，从而也就有四种不同的经营单位类型及战略。

新波士顿矩阵主要是解决处于不同象限的企业应当采取什么样的竞争工具（成本领先、差异化与集中化）的问题。

分散化具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。

最适宜采用集中化战集中化战略略专业化具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。

最适宜采用差异化战差异化战略略大量化具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。

最适宜采用成本领先战成本领先战略略死胡同既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。

类似于波特战略中的夹在中间战分散化专业化死胡同大量化多少取得独特优势的途径小大竞争地位差别vGE矩陣：

矩陣：

GE矩阵是美国GE于70年代开发了新的投资组合分析方法。

按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。

两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

投资发展（绿灯区）择优重点发展（绿灯区）区别对待（黄灯区）择优重点发展（绿灯区）区别对待（黄灯区）利用退出（红灯区）区别对待（黄灯区）利用退出（红灯区）利用退出（红灯区）行业吸引力强中弱竞争实力高中低行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵）行业吸引力取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等；

竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。

扩张类具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，应采取扩张战略。

绿灯区灯区维持类竞争地位和行业前景处于中间状态。

宜采取维持战略。

黄灯区黄灯区回收类行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略。

红灯区灯区v政策指导矩阵：

政策指导矩阵：

荷兰皇家壳牌石油公司的政策指导矩阵与GE矩阵的结构大体相同，只不过它以“产业前景”代替了“行业吸引力”，其实质内容差不多。

不再投资（尽快清算）分散撤退加速发展或撤退分散撤退密切关注发展不断强化资金源泉发展领先地位领先地位弱中强经营单位的竞争能力无吸引力吸引力中等吸引力强产业市场前景vSWOT模型二：

模型二：

成长型战略多元化战略1由稳定型向成长型紧缩型战略243机会OO内部优势WW威胁TT内部劣势SS1243企业优势企业内部调整资源分析通过收购或合并从外部增强资源、能力企业劣势纵向一体化战略联盟转变或紧缩分离清理市场渗透市场开发产品开发技术创新横向一体化同心多元化合资经营战略选择矩阵v战略聚类模型：

战略聚类模型：

24311、转变或压缩2、同心多元化3、水平多元化4、分离5、清理1、同心多元化2、集团多元化3、合资1、市场开发或产品开发2、纵向一体化3、同心多元化1、重新制定市场开发及产品开发战略2、横向一体化3、分离4、清理竞争地位弱竞争地位强市场增长快市场增长慢三种模型均为概念型模型三种模型均为规范型模型三种模型均为理性型模型三种模型的基本思路是：

比较企业经营的内外部因素，确定企业的优势和劣势、机会和威胁，从而根据具体情况选择战略。

v企业家与企业战略家关系模型：

企业家与企业战略家关系模型：

内含相同生成的基础都是企业都需要发挥高超的管理艺术和决策水平工作职能大体相同（目前我国企业战略家不够成熟）外延不同对企业发展的观念不同企业家关注近期企业战略家关注长远工作重点不同企业家是具体的管理指挥运作企业战略家侧重谋划知识结构要求不同企业家是具体管理知识多企业战略家则是抽象思维知识多二者的素质不同企业要求现时运作能力的提高企业战略家强调长远的发展能力企业战略家的才能：

战略思维、组织用人、控制协调、应变创新战略思想开拓未来企业战略家研究、制定、实施战略战略能力责任风险营造氛围生产经营企业家实现目标企业活动v浴盆曲线模型：

浴盆曲线模型：

在产品整个使用寿命期间，典型的失效率变化曲线，形似浴盆。

失效率晚期失效偶然失效早期失效0时间处于平衡发展阶段意想不到的因素员工不理解和接受实施者不适应要求预测与现实的差距加大，依赖的基础消失战略实施晚期战略实施中期战略实施初期v企业环境变化评价模型：

企业环境变化评价模型：

列出一个新的内部因素评价表将新表与原来的内部因素评价表进行比较列出一个新的外部因素评价表将新表与原来的外部因素评价表进行比较准备进行下一次评价调整企业战略

（1）企业内部的优势是否依然是优势？

（2）企业是否有新的优势？

如果有，有哪些？

（3）企业内部的劣势是否依然是劣势？

（4）企业是否有新的劣势？

（5）企业外部的机会是否依然是机会？

（6）企业是否有新的机会？

（7）企业外部的威胁是否依然是威胁？

（8）企业是否有新的威胁？