团餐行业资料全Word格式.docx

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餐饮行业细分行业很多，其中占主要地位的三大类分别是：

酒楼，快餐和团餐。

这三个类别分别满足不同的客户需求。

我认为，要在未来的餐饮业做出规模的话，只能有两种方式：

一种是快餐，一种是团餐。

为什么这样说？

让我们分别来看一看这三个类别的特性（表1）。

具体来说，以麦当劳、肯德基为代表的快餐业是规模标准化的产业代表，实施的是标准化管理。

由于单店的本、利太小，以及其各个环节标准化的产业特性，快餐品牌从诞生起就向着规模化的方向发展。

在三大类别中，快餐业的规模化和产业化是非常成功的，麦当劳2005年全球营业额超过200亿美元就是代表。

和快餐行业相比，在标准化方面，团餐与快餐是很像的，它们都要求管理系统和产品系统的标准化，例如在每一家麦当劳吃到的同一种汉堡都一样的口味，在每一家金白领的分店吃到的同一个菜也是一个口味，两者都能在不同的地区进行标准化的管理和产品输出。

不同的是业态。

与快餐相比，团餐不用过多的考虑选址、店面，而是要收集客户需求并及时反馈定制产品。

与其他类别相比，团餐是规模定制化产业，实行的是模块化的管理，其核心是“按照客户需求量身定制”，类似于餐饮业的戴尔模式，下面将会详述。

与这两者相比，单个的酒楼品牌注定了不能产业化的、规模化的发展。

一定会有人质疑：

小肥羊、全聚德就已经形成连锁了，怎么解释？

在我看来，酒楼是特色定制行业，实行的是个性化管理，其竞争力核心是特色化的菜品或文化，个性极强，因此很难做成标准化，规模化。

酒楼的地域性强，一方水土养活一方人，例如全聚德在南方就不如北方发展的好，所以很难做成广义上的跨区域连锁甚至跨国连锁。

正因为酒楼的如上特点，是满足一部分人的餐饮喜好，所以这个类别无法建立起壁垒，核心人员和菜品的流失让品牌很不牢固。

现在全国的酒楼加起来有200万家，是餐饮行业品牌最多的一个类别。

在这种情况下，想要一统天下或是几家争雄是不可想象的事情。

所以酒楼是一个餐饮类别，但个品牌却无法做成一个规模产业，只能以单店形势存在。

如小肥羊这样产业的成功者，随着它规模的扩大和地域的扩，必然要走向标准化——统一配方、批量制作，也就是向快餐类别转变。

[小标题]餐饮业的戴尔模式

团餐，日本叫团膳，美国叫配餐，也就是向企事业单位、活动赛事等提供团体餐。

作为企业外包潮流的一个分支，团餐具备餐饮行业之外的许多特性。

团餐收集企业、比赛等活动的大规模用餐需求，虽然是以大规模的形势收集，但是每个个体的需求又有不同，例如有些员工爱吃辣，选择川菜，有些就爱吃甜；

团餐企业收集这些不同的需求然后反馈给厨师，厨师按照不同要求做好菜后再反馈到相应的工作人员，最后按用户的要求发放饭菜。

这实际上完成的就是一个“戴尔模式”，即形成一个规模化的定制以后，把自己所有的产品模块化组装。

这种模式决定了团餐这个行业具有如下特性：

第一，管理体系非常重要。

成本控制是团餐重要的一环，但是相对于其他餐饮类别，团餐的管理成本相对很高。

这似乎是一个悖论，因为餐饮业本身是一个相对劳动密集型的产业，技术含量并不太高。

为什么管理的投入如此大？

相对于其它餐饮类别如酒楼、快餐，这个行业对于场地、设备、装修的投入相对较小，甚至这些都可以由甲方也就是企业方投入；

产品的口味也并非最重要，关键是安全、营养、健康；

团餐所强调的是准确收集规模需求并完成的过程，这个过程需要高超精确运转，对人员的督导、物流、营运、财务……严密的管理体系就成了这一切的保证。

同时，作为服务业，一线人员的管理也是重要的一环。

正是因为产业的劳动密集型特质，员工的文化素质相对较低，但是这些员工是一线的服务者，直接面对客户，客户对团餐公司的印象评判都从他们那里得来，对员工的有效培训、考核就成了公司成败的关键。

因此，成功的团餐公司必须有强有力的总部进行管理和控制，特别是当产业做大的时候。

对于团餐行业来说，产品背后卖出的其实是管理。

第二，无处不在的标准。

既然是规模化的定制、模块化的组装，标准就成了完成目标的手段。

这点比较类似于快餐业。

金白领为了保证各店水准一致，正在做两点：

手工业生产的标准化和岗位的标准化。

手工业生产的标准化是为了产品的一致。

例如麦当劳，一个汉堡的制作包括一大套标准：

配方手册、督导手册、操作文本等等，而金白领中餐的标准化更是详细，一道菜有六个文本，这样的标准我们已经研发出了三十多道，但还远远不够。

岗位的标准化主要是我们店长和厨师的“复制”。

我们希望能够做到，随便在各店之间调配任何店长和厨师的岗位，都不会对该店产生什么影响。

这最终使得团餐品牌的成功是组织的成功、系统的成功，而不是某一个人的成功。

这点特别重要，在餐饮行业，这方面的负面例子比比皆是，例如某个酒楼厨师长带着一批人走了，这个店面都垮掉了。

第三，强者壁垒。

与酒楼乃至快餐业相比，团餐的品牌壁垒最大。

这从整个世界团餐格局就可以看出来。

国际上排名前三的团餐集团分别是英国康帕斯集团（COMPASS）、法国索迪斯集团（Sodexho）和美国阿尔玛克（Aramark）集团，康帕斯年营业额为200多亿美元，索迪斯大概是140亿美元，阿尔玛克排名第三，大概为120多亿。

在他们之下的公司，营业额最大的也不过四十多亿美元，更多的是在三家大公司夹缝中生存的小公司。

这正因为团餐特性是规模定制，所以其垄断性很强。

再加上其主要依靠的是体系——管理、标准的成功，对手很难抄袭或挖墙脚，所以，成为行业领先者的某个团餐公司，就有独霸市场、分得较大份额的可能。

[小标题]团餐市场：

厚积薄发

尽管麦当劳、肯德基的成功让快餐业在全球风靡一时，但是，就未来市场潜力而言，团餐业被许多业人士看好。

与一般人想象中的概念不同，团餐实际是一个相当大的畴。

以金白领的母公司——美国阿尔玛克（Aramark）集团为例，除了一般企业的配餐，它的业务畴还包括医疗机构、大中学校、体育场、比赛等等，其中，体育赛事的餐饮活动让阿尔玛克公司获利颇多，它曾承办过十三届奥运会的餐饮，并且马上要签下2008年奥运会的餐饮服务合同。

团餐提供的产品也不仅限于几十元的饭菜，我们金白领就曾做过每位240元的医院团餐，也做过家宴的服务。

中国的团餐市场较国外更是处于起步阶段：

市场远远没有打开，众多小公司无序竞争，许多企业还习惯于自己设立后勤解决职工餐饮问题。

但是餐饮乃至其他项目的外包将是最终的趋势，具体的数据是惊人的：

未来中国餐饮零售市场是10000亿元的营业额，其中快餐占30～40%，也就是3000到4000亿元，而团餐市场自己就占有将近5000亿人民币的份额。

在这样巨大的吸引力下，许多人都想分一杯羹。

这也吸引国际团餐巨头们开始进入中国，通过兼并、收购中国企业，来瓜分中国的团餐市场。

然而由于服务业的特性使然，再加上团餐所重视的管理平台不是一朝一夕就能搭建成功的，所以这个行业的自然发展速度的确比较慢。

我看到美国阿尔玛克集团经过了70年的发展，公司的高管都是二、三十年的行业人士。

但是，由于市场在稳步扩大，未来的行业平均增长额将是稳健的。

对于十年之后将要崛起的中国团餐企业来说，一个光明的未来在等待着它：

由于团餐行业强者愈强的特性，我敢断言，今后中国的全国性公司也超不过10家。

比较一下每家分到的市场份额，会有多大？

表1：

餐饮行业三大类别特性

类别

产业特性

管理方式

规模化发展

快餐

规模标准化

标准化管理

能

团餐

规模定制化

模块化管理

酒楼

特色定制化

个性化管理

不能

现代餐饮的标准化、产业化与国际化

礼贤于1996年加入索迪斯，成为一个新团队的一员，致力于开拓法国国外的大型合作项目。

随着这一团队在法国国的成功，他在1999年被委任为中国和区业务拓展总监。

他的任务是：

在索迪斯与英国餐饮巨头GardnerMerchant联盟后，对索迪斯的亚洲区业务进行重组。

2001年，索迪斯在亚洲重新进行了品牌定位，随后礼贤即被提升为亚洲区业务拓展总监。

2003年，他又被授予了索迪斯中国大陆地区总经理的头衔。

2005年，礼贤再次被提升，成为索迪斯大中国区总裁和索迪斯联盟运营委员会的成员。

演讲容：

各位女士们，先生们，你们好！

首先感商务部邀请索迪斯公司参加这次的餐饮盛会。

我们索迪斯的品牌比起百胜集团来说知名度不是很高，因为没有像刚才说到的肯德基，必胜客这样大的全球品牌，一个主要的原因就是因为肯德基、必胜客是面向广大消费者的，而我们的客户群体是一些企业、学校、医院，是一些机构，而不是面向广大的消费者。

今天我主要围绕三个主题给大家做一简单的介绍：

第一，索迪斯怎么样成为一个全球一体化的集团；

第二，在团体餐饮领域怎么样进行采购的管理，还有一个问题是团体餐饮标准化的问题。

一、索迪斯怎么样成为全球一体化的集团

1．索迪斯的定位

首先我介绍一下索迪斯的定位，索迪斯是改善日常生活质量的全球专家，就此，我们各种机构的工作人员为人们的日常生活质量提供专业服务，集中在所有总体服务中团体餐饮是我们一大部分的主要容。

大家能看到，索迪斯集团主要的数据，这是国际化的大集团，前一年度的营业额是149亿美元，有324000名员工。

大家也能看到北美和欧洲大陆占据我们营业额的将近80%，两个原因说明为什么我们在北美和欧洲大陆营业额做的非常多。

第一个原因，外包服务这种潮流在美国，以及在欧洲，比在其他国家，尤其在中国要早得多。

第二个原因，团餐的价格目前在美国和欧洲，比在其他国家，尤其比在中国要高出很多。

可以说一个团餐的费用在企业里面，它在美国和欧洲的价格要比在中国的价格高出8倍。

现在是索迪斯在中国的营业额和具体数据，在中国我们的营运点将近450个了，我们员工人数是10500人。

可以说我们在中国99.9%的员工都是中国员工，另外，我们所提供的餐饮绝大部分都是中式餐饮。

另外，大家也看到我们主要的客户都是一些企业，企业学校、医院，企业里面包括外企和国企。

2．开展国际业务的理由

现在我给大家介绍一下，我们全球一体化的主要阶段和是处于什么理由我们去开展国际业务来进行全球一体化的。

首先，我们的一些主要价值观念所在，从管理层的人员来说集团部精神，提供很大的机遇，服务精神我可以说很多容，在我们为企业提供服务的领域，可以说服务精神首先是听取客户需求，以及及时响应客户他所提出的一些期望和愿望。

团队精神也是不能忽视的一个原因，尤其是从运用人员的层面，和所有的管理层面来说，都需要有团队精神。

作为团队精神的一个关键所在，也就是说怎么样使所有的团队团结一致，执行上层的决策时能够做到实际和有效。

索迪斯有两大业务组成，在合同式的餐饮供应方面，索迪斯是全球第一，可以看到我们的客户群体，客户的市场份额包括所有类型的企业，企事业国防等等。

我们有第二大业务，我们叫服务券与卡，我们在这个趋势下是全球第二。

这种服务券和卡是比较特殊的业务，这样的业务主要为因为没有员工餐厅的企业能够为他提供券与卡，能够使员工到外面去用券与卡就餐。

3．全球一体化的主要阶段

影幕上主要介绍了1966年创建索迪斯以来，主要的发展历程。

1966年成立，但是1967年就开始实现它的国际化业务扩展。

我们第一个大的发展阶段从1966年到1995年期间，这期间主要通过部有机增长实现的。

从1995年到2001年索迪斯集团开始了一系列的购并运作，尤其是在1995年索迪斯集团购并了英国的（英）集团，这个是经过占据第一的餐饮企业。

1998年我们购并了美国的（英）它是美国团餐占据第一名的公司。

从2003年开始，我们又建