戴尔营销模式Word文档下载推荐.docx

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4、业绩第一、重视大客户的文化使个人的利益相对受到轻视

5、中国的不彻底，造成体制的混乱

惠普营销模式

随着个性化时代的到来，人们对电脑产品的个性化需求不断提升，作为首家倡领“个性应用体验”的电脑厂商，惠普继续执掌功夫绝技——“掌控个性世界”品牌战略，并在其基础上进一步修炼升级，旨在为广大消费者带来超级性价比和最佳客户体验。

2006 

年，惠普中国的渠道模式从原全国总代制变为区域分销管理，即分为华北、华东、华南、南京、东北、西北、西南、华中八大区域。

各区域设立独立的总经理，根据当地市场特点选择产品以及不同的渠道措施，且通过渠道将区域市场进一步细化，投入相应的资源来拓展。

而这一变动的产品支撑是低价PC。

惠普与戴尔的分析

HP、DELL:

惠普电脑和戴尔都是国外品牌，到中国市场目标都很明确。

惠普电脑在中国近几年的发展和戴尔的十分相似，两者各占据了一定的市场。

2008年是这两个品牌攻城拔寨的一年。

两个品牌都延续了07年开始的渠道战略，从1—3级市场到5—6级市场，遍地开花。

其中HP以吸引代理商的方式，以中国特色与中国同行交上了劲，而DELL以体验店的方式，在各大中城市、地方城市开始圈店。

2、Dell的服务营销理念是怎样的？

与很多企业不同的是，DELL不是一味的分析研究自己的对手，而是研究自己的顾客。

将客户细分，根据客户的不同需求、要求生产电脑，为客户提供个性化的服务。

这种根据客户要求，按单生产的经营方式，摈弃了库存问题。

而相对于DELL直销模式的传统经营模式，库存大多出现在中间环节。

并且DELL会以最快速度送到客户手中，亚太地区的客户可以向戴尔直接订购产品，并可在7至10天内收到订货。

客户的意见反馈对DELL来说十分重要的，根据客户的反馈意见做相应调整是DELL的产品战略之一。

同时，产品质量和价格满意度也是DELL公司十分关注的问题。

虽然网上存在对于DELL质量的付面文章发表，但从总体看来，DELL的质量是过硬的。

由于采用直销模式，减少了中间层的费用和利润，使得DELL拥有较高的性价比。

但是，采用直销模式同样是要付出代价的。

如广告费用、信息费用、培训费用等等。

戴尔：

以客户为中心的直销经营理念

戴尔公司是年销售额达180亿美元的企业巨人，客户大多为大中型美国企业，其中包括IBM、惠普等。

据国际数据公司统计，戴尔的电脑服务器在美国国内市场的占有率已达到20%，而戴尔公司的国际市场开拓，速度更是惊人，总裁戴尔决心在2001年之前达到25%的全球电脑市场。

互联网还正在帮助戴尔公司吸引小顾客。

戴尔公司的股票从1990年分割调整后的每股0.39美元猛涨到1999年的80美元，增长了20000%以上。

戴尔的全球市场份额由几年前的第8位上升到第3位。

公司向福特、波音、海外巨人德意志银行等大公司销售他们的微机、服务器和工作线。

自从1988年公司上市以来，戴尔的总销售额已由1.59亿美元跃至1999年的120亿美元，年增长率为54%。

戴尔公司已成为华尔街上一颗耀眼的明星。

个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益庞大的转销队伍进行产品销售，从百货公司到针对企业和政府机构用户的转销商实施和完成营销过程。

过去10多年中，也有许多计算机制造商试图越过零售实行直接销售，以抗拒这种潮流，但都败下阵来。

戴尔的过人之处就在于抱定这一信念不回头，成功地演绎了业界的经典故事。

思考市场供应的价格差异，得到了一次上佳的创业机会。

戴尔在刚刚接触电脑的时候，用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑有兴趣的人交换信息。

在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的销售和利润空间没有常规．当时一部IBM的个人电脑在店里的售价一般是3000美元，它的零部件很可能600―700美元就够买到，他觉得这种现象太不合理。

经营电脑的店主以前大部分卖过音响或汽车，觉得电脑是一个可以大捞一票的领地，所以也纷纷进入这一领域。

光是休士顿地区就突然冒出上百家电脑店，这些经销商以2000美元的进价买进一部电脑，然后以3000美元卖，净挣1000美元的利润。

他们只提供顾客极少的服务，有些甚至没有售后服务。

但是因为大家真的都想买电脑，所以这些商家还是大赚了一把。

戴尔开始买了一些和IBM机器一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖认识的人。

他说，如果销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。

他意识到经营电脑商机无限，并完全可以比IBM做得更好，凭借直销为顾客提供更好的价值和服务，成为这行的佼佼者。

1988年，戴尔公司股票公开上市发行，直销正式起动。

戴尔的整个设计、制造、销售过程紧紧围绕着顾客，他们把聆听顾客意见、反映顾客问题、推出顾客所需作为企业宗旨。

他们所建立的直销业务从电话拜访开始，接着是面对面的交流，现在则可以通过互联网，这些做法可以及时地得到顾客的反应，全面获得顾客对于生于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。

一、直销经营理念的核心

贴近客户的办法是把电脑直接售到消费者手中，去除零售商的利润，把这些钱省下来回报给消费者。

“消除中间人，以更好的服务、更有效率的方式来提供电脑”就是戴尔营销理念的核心。

戴尔营销理念并没有什么奥秘之处，究其精髓，就是采用直销的模式使产品和服务比其他公司更贴近客户。

用迈克尔?

戴尔自己的话来说就是“我们所做的生意是大幅度降低销售科技产品的成本，我们要日益接近我们的供应商和顾客。

”为此，戴尔每周花一天的时间与顾客接触，包括走访芝加哥等城市和出席高级经理人员的销售报告会。

对于戴尔公司来说，与顾客接触不仅为了促进了企业业务的发展，同时也是为了获取信息，贴近用户．

二，高质量的服务就是要量身定做

订单制直销模式只有一级销售人员，得以把重心完全放在顾客身上。

戴尔公司的直销模式能够为顾客提供最富于价值的技术解决方案：

系统配置强大而丰富，适合于用户的性能价格比。

正是这种优势，使戴尔能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。

“度身订做”真正实现了“零库存、高周转’。

按订单制的直销模式使戴尔胜出，真正发挥了生产力的优势。

传统的模式必须有两个过程：

戴尔的直销模式与其他公司相比较的好处在于，其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。

但在他们埋头苦猜的同时，戴尔早有了答案，因为戴尔的顾客是在公司组装产品之前就明白地表达了需求，其他公司必须估计何种配置最受顾客欢迎，而戴尔则完全是为顾客度身订做。

①从制造商到销售商。

②从销售商到顾客，而订单制直销模式只有一级销售人员，得以把重心完全放在顾客身上。

也自然地实现了“零库存运行模式”。

由于戴尔实行订单制，它的周转率一年154次，而其他依靠分销商。

转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔的50%，波士顿著名产业分析家J?

威廉?

格利说对于零组件成本每下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以增长1.8%到3.3%。

当然，戴尔并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，有人专门针对大企业进行销售，其他人则负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。

这样的构架对于销售大有好处。

因为销售人员因此成为专才，他们不必一一搞懂多家制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理顾客的问题时则成了行家里手，使公司与顾客之间的合作更为完善。

三、细微之处别有洞天

戴尔公司注重优化整个企业运作的每一个细节，追求精益求精。

戴尔独特的优势在于对计算机市场“细微之处有洞天”这一理念的理解，公司副董事长莫特?

托弗尔说，“对市场，迈克尔?

戴尔有一种令人难以置信的敏锐。

他已经建立了构成戴尔模式的每一种要素。

”公司的产品虽然早已被誉为最高质量的产品之一，戴尔却仍在苦苦寻求降低产品次品率的途径。

他认为硬盘驱动器困难是计算机中最危弱的部件，关键的问题就在于组装过程中减少硬盘驱动器被接触的次数。

所以，他坚持要把这一部件的“被触”次数最终降到15次以下。

紧接着，驱动器废弃率降低了40%，整个公司微机的次品率下降了20%。

事实证明，迈克尔?

戴尔是那种优化企业每一个细节的企业家，在网上销售计算机是戴尔自己的主意，当时其他高级管理人员都怀疑这样做能不能获得市场份额，但是他执意推进这个计划，结果大获成功。

他选择的每一个精微的出发点，使他总能够挖掘出推动公司前进的关节点。

“细微之处有洞天”的理念不仅贯彻子戴尔的产品生产制造，而且还贯彻子选用人才、管理企业的方方面面。

1983年，戴尔进德州大学，由于他这个创办于学生宿舍里的小企业第一个月就完成了18万美元的销售额，戴尔再也没有回去继续他的二年级。

他闪出一个念头：

买配件来自己组装个人计算机，用15%的折扣向顾客卖这种写有自己名字的电脑，创立了自己的品牌。

一开始订货就多得惊人，这样戴尔就有了自己的资金继续发展的事业。

接着他以公司应收账款为担保从银行获得资助，1987年10月公司通过高盛证券公司进行了一次私人配售股份，在1988年公开发行股票时获得3000万美元资金，对于那些日子里建立起来的许多科技企业来说，这就是巅峰了。

迅速付清，即可转向另一项创业，但对子23岁的戴尔来说却是刚刚起步，1991年销售额上升到8亿美元以上,1992年戴尔希望能闯过了15亿美元大关,结果真的超过了这个目标，销售额达到20亿美元。

[专家点评]：

对于一个年轻的企业家来说，这样的步伐实在是太快了，前进的车轮几乎脱落，严重的资金缺乏发生在大举扩张的时候，戴尔公司的笔记本电脑出了设计上的问题，缺乏高层管理人员的问题日益突出。

结果公司亏损3600万美元，有人怀疑戴尔公司将面临破产，的确，许多科技企业在类似的环境下倒闭了。

但独具慧眼的戴尔细微地洞察到，公司一旦发展到如此的规模和高度，不能再这样一个人掌管企业了，他开始聘请经验丰富的“大帝国的缔造者们”来辅佐他。

他将摩托罗拉公司经验丰富的高级经理莫特?

托费尔纳入门下，为他掌管日常经营。

1999年，戴尔公司超过了IBM，在个人计算机市场占有份额名列第二，在其他计算机制造商艰难地争夺市场份额之时，戴尔却不断地报告创记录的消息。

在1999年第四季度戴尔公司的销售额上升54%，收益上升62%，成为业界令人瞩目的一颗明星。

[专家评注]：

戴尔的成功与其说是拄术上的；

不如说是营销服务上的.

1.戴尔公司的直销和大规模定制的模式，使其赢得了巨大的市场

戴尔的成功与其说是技术上的，不如说是营销服务上的。

戴尔公司通过减少库存、提高服务质量和效率采增加利润。

公司用手头始终有的标准件组装计算机，戴尔不想库存数吨的零部件：

计算机的零部件的价值每周大约下降1%，其下降率超过所