为何优秀PMC经理总是留不住.docx

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为何优秀PMC经理总是留不住

前言

优秀PMC经理不顾我们的挽留，翩然而去；潜力PMC经理不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的PMC经理，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。

总有一大批优秀的PMC经理弃司而去，留下众多的岗位空缺，让HR们望洋兴叹。

然而，更让HR们百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。

于是，也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣：

我拿什么来留住你？

我的PMC经理！

招聘优秀PMC经理难，用好优秀PMC经理难，培养出优秀PMC经理更难，而要留住优秀PMC经理却更难。

我们知道，PMC经理离开公司，必然有PMC经理的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让PMC经理离开公司、另谋高就。

那么是不是每位PMC经理都是不安分守己的，都想不断地变换公司，以换公司换得越勤越好、越多越引以为荣呢？

答案当然是否定的。

HR们应该都有这样的经验，在一个公司工作满一年或是两年以上的PMC经理，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定很难再挽留。

因此，作为企业的HR们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。

那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀PMC经理扔下我们撒手而去呢？

1、求职高峰期诱使PMC经理离职。

每年春节后的前两三月，即是PMC经理求职的高峰期。

一年过去，企业要发展，人员要调整，于是很多企业都集中在此时大量补充人员。

因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。

大量的求职机会将会诱使PMC经理勇敢地选择跳槽。

2、企业互挖墙脚唆使PMC经理离职。

很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而PMC经理一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。

3、外来压力迫使PMC经理离职。

一开始，PMC经理们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的PMC经理跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者PMC经理身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的PMC经理更有能力、更有机会获得更好的发展时，PMC经理们则会不由自主地选择跳槽。

影响PMC经理流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，重点归纳为以下几条。

1、企业文化影响。

企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。

没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。

在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。

而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。

2、企业领导的管理风格。

企业领导的管理风格，对PMC经理的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数PMC经理感到不适应企业领导的管理风格，PMC经理们还会进行自我调整，但如果是多数，PMC经理就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。

时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。

没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。

3、企业发展前景。

一个优秀的或渴望发展的PMC经理，对企业的发展前景十分关注。

只有企业发展了，PMC经理才会有发展，企业前景暗淡，PMC经理看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的PMC经理，选择离职当是迟早的事了。

4、企业薪酬水平。

笔者在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点：

a、工作得开心；b、大的发展空间；c、好的薪酬待遇。

可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。

每到年底，企业要总结，PMC经理也要总结；企业要盘点收获，PMC经理也要盘点收获。

马斯洛的需求层次论也将生存需求排在了首位。

所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住PMC经理。

实际上，影响PMC经理流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响PMC经理流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决PMC经理流动问题。

内因的解决

一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围

一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。

但是，我们的PMC经理是却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想PMC经理离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。

二、给PMC经理一个发展的空间和提升的平台

较大的发展空间，给PMC经理以希望，给PMC经理以动力。

没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起PMC经理的工作热情的，这样的企业也不可能让PMC经理安心留在公司工作。

要给PMC经理提供较大的发展空间和提升的平台，建立完善的竞争机制，鼓励PMC经理通过正当竞争上岗。

当PMC经理觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励PMC经理，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。

对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的PMC经理，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对PMC经理辅以平级轮岗，用新的岗位、新的工作、新的挑战，激起PMC经理的工作热情。

给PMC经理提供足够多的培训机会。

海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：

PMC经理刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，PMC经理的素质还是不高，就肯定是你们的错。

可见，对PMC经理的培训是多么重要。

三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。

同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着PMC经理的工作积极性及团队的稳定性。

用人不疑、疑人不用。

如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。

别说PMC经理的不是，尤其是在背后。

PMC经理都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。

别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。

很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的PMC经理却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。

真到那时，领导想要改变自己在PMC经理心目中的形象，可就难上加难了，PMC经理有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的宣泄，到最后，导致的必然是PMC经理选择离职。

敢于承担责任，更敢于为PMC经理承担责任。

我们很多领导，为了树立自己在更上一级领导或PMC经理心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给PMC经理来承担，更不要说为PMC经理承担责任了。

这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在PMC经理心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是PMC经理长久的尊重和信任。

记住，PMC经理是对的，PMC经理没做好不是PMC经理不优秀，而是我没给PMC经理足够的支持。

也许这句话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果PMC经理没做好，领导们总能从自身去寻找原因，给PMC经理以更多的支持，给PMC经理以更多的帮助，PMC经理必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要PMC经理真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。

对将要离职的PMC经理，别对他另眼相看，别把他当小偷。

有的企业，在PMC经理在职时，恨不得PMC经理多做点事，多涉及一些工作，而一旦PMC经理提出离职，就对PMC经理严加防范，生怕PMC经理将公司重要资料带走，更有甚者，还请其他PMC经理对之进行监视。

但是，他们却忽略了，今天你让APMC经理监视BPMC经理，明天你就可能让CPMC经理监视BPMC经理，这样对BPMC经理及其他在职PMC经理心理上造成的影响可能更大于对APMC经理的影响。

再说，PMC经理如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，没有未雨绸缪。

所以，千万别对离职PMC经理另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是APMC经理对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职PMC经理对你的信任。

四、提供有竞争力的薪酬水平

1、首先，调查清楚同行薪酬水平。

如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平；另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为，这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，既使在行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位PMC经理有足够大的吸引力。

2、对骨干PMC经理或重要岗位PMC经理，要舍得付高薪。

既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，你才可能吸引住核心PMC经理，我们说，普通PMC经理流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的PMC经理一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。

3、奖惩分明、重奖重罚。

对企业有重大突破的PMC经理，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高PMC经理的收入水平（PMC经理也会计算收入），另一方面，对PMC经理也是一种有效的激励作用，因为PMC经理知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。

五、强化对离职后的PMC经理管理

1、把离职后的PMC经理也当成一种财富、一种资源。

很多企业，对离职后的PMC经理，不是一脸不屑，就是不闻不问。

实际上，离职PMC经理是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。

比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。

同时，联络好了感情，如果该PMC经理在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。

2、PMC经理离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。

打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职PMC经理，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职PMC经理，感化潜在的离职PMC经理。

3、别说“好马不吃回头草”。

好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀PMC经理愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职PMC经理心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。