人力资源员工招聘系统研究Word格式文档下载.docx

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这一过程一般分为广义和狭义两个范畴，广义的招聘是指招聘的全过程，包括招聘的准备阶段、实施阶段、评估阶段；

狭义的招聘是指实施阶段，包括招募、筛选和录用。

招聘工作的目标就是成功的选拔和录用企业所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。

招聘活动是组织获得人力资源的基本途径，是进行人力资源管理的前提，关系到企业的生存与发展，有效的人员招聘应依据以下几个原则进行：

双向选择原则。

用人单位根据自身发展和岗位的要求自主地挑选员工，劳动者根据自身能力和意愿，结合劳动力市场供求状况自主选择职业，即企业自主选人，劳动者自主择业。

双向选择原则一方面能使企业不断提高效益，改善自身形象，增强自身吸引力；

另一方面，还能使劳动者为了获得理想的职业，努力提高自身的知识水平和专业素质，在招聘竞争中取胜。

效率优先原则。

效率高的一方能在激烈的市场竞争中赢得主动权，人员招聘工作也不例外。

效率优先在招聘中的体现就是根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式和方法，在保证招聘质量的基础上，尽可能降低招聘成本。

一个好的招聘系统，能够保证企业用最少的雇佣成本获得适合职位要求的最佳人选；

或者说，以尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员，即体现效率优先原则。

发展潜力原则。

发展潜力原则即组织所招聘的员工，不仅要看其综合素质与现时职位的符合程度，更重要的是要重视其具备的可持续发展、可开发的潜力。

确保质量原则。

一般来说，选聘人员时应尽量选择素质高、质量好的人才，但也不能一味强调高水平，而应当是人尽其才、用其所长，并保证整个企业人力资源结构的合理化。

而且要求员工队伍内部保持最高的相容度，使群体成员之间心理素质差异得以互补，形成群体优势。

因岗配人原则。

所谓因岗配人，就是人员的招聘应以工作岗位的空缺和实际工作的需要为出发点，以岗位对人的实际要求为标准，选拔录用各种人才。

因为人员雇用的目的是谋求个人与岗位之间的有效匹配，只有从实际的岗位需要去选聘合适的人才，才能确保这一目标的实现。

竞争原则。

即通过简历分析、结构化面试、心理和行为测验、业绩考核、资信调查等一系列方法来确定申请者的优劣和决定人员的取舍，而不是靠个人的直觉、印象等来选人，有利于增强选聘、录用的科学性。

重点招聘原则。

在组织人员的招聘过程中，要坚决贯彻“二·

八定律”，要尽量招聘属于20％的重点人才。

公平公正原则。

即把招聘单位、招聘种类和数量、入职资格、测评方法、时间、地点等信息向所有可能应聘的人群或社会公众告知，公开进行，广纳贤才，对应聘者一视同仁，根据考核结果择优录用[2]。

（二）员工招聘流程

招聘是企业与潜在员工接触的第一步，为了保证招聘的效果，企业只有对招聘环节进行有效的设计和良好的管理，才能以较低的招聘成本获得高质量的员工。

招聘流程大致分为以下几步：

（1）制定招聘计划。

招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。

从定义中反映出招聘计划的三点内容：

首先招聘计划的编制要建立在人力资源规划和职务分析的基础之上，前者决定了企业达成战略目标预计要招聘的职位、部门数量、时限、类型等，后者则对企业中各职位的责任、所需的资质进行分析，同时为应聘者提供关于该职位的详细信息。

其次招聘来的人员用途有长期的战略储备和目前的人员增补。

最后制定具体招聘执行方案。

执行方案是根据招聘需求制定的具体行动计划，包括：

招聘小组的成员和具体分工；

招聘信息发布的时间、方式渠道与范围；

招聘对象的来源与范围；

招聘方法；

招聘测试的实施部门；

招聘预算；

招聘结束时间与员工到岗时间；

招聘评估的内容和指标等[3]。

（2）发布招聘信息。

发布招聘信息的目的是吸引足够数量的应聘者以供筛选。

为招到足够数量的合格员工，企业可以根据招聘收益金字塔这种经验分析工具来确定吸引应聘者的数量。

这里所谓的招聘收益是指经过招聘过程中的各个环节筛选后留下的应聘者的数量，留下的数量越大招聘收益就越大；

反之收益就小。

发布招聘信息的一个重要决策是选择招聘渠道。

员工招聘的渠道主要包括：

员工推荐；

教育培训机构；

政府职业辅导机构；

职业中介；

猎头公司；

职业协会；

网络招聘；

校园招聘；

内部招聘等。

企业在招聘前应明确是以内部调配、提升为主，还是以外部引进为主[4]。

（3）应聘者申请和资格审查。

这一环节包括求职申请表的设计、申请资格的确定和资格审查三个部分。

求职申请表内容的设计要根据工作岗位的内容而定，所应反映的信息包括：

个人情况、工作经历、教育与培训情况、生活及个人健康状况等。

在确定工作申请资格时，组织有不同的策略可以选择。

一是把申请资格设定得比较高，吸引较少的申请人，然后组织花费较多的时间和金钱来挑选员工，采用测评中心等技术和方法。

这种策略一般在招聘重要岗位时使用；

另一种是把申请资格设定得比较低，吸引较多的申请者，组织有较充分的选择余地，招聘成本低。

一般在一般在劳动力市场供给紧张且组织缺乏招聘费用，同时招聘的岗位对公司不是十分重要时使用。

资格审查也成为初选或初审，就是根据前面所确定的资格标准对应聘者的求职表进行审查。

这一工作要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往尽力中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系，要分析其离职原因和求职动机等。

（4）测评与甄选。

测评与甄选是指对初审合格的应聘者进行面试、笔试、和其他各种测评，在招聘过程中越来越居于核心地位。

在进行人员测评和分析时应对能力、职业道德和高尚品格、特长和潜力、个人的社会资源、成长背景、面试中的表现等进行分析。

基于胜任力的员工素质测评法。

它是人力资源构建的一个有效工具，是现阶段在企业中应用比较流行的工具。

企业或组织为了使其战略目标的实现，而对企业或者组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合进行定义，以使员工在各个方面能力到达岗位的要求。

在企业或组织建立胜任力模型进行招聘时，应将能力素质（职业素养、能力和知识）按内容、角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。

比如，一个岗位需要的人员胜任力是有较高的“协调能力”，那么就需要清晰的知道什么是协调能力，又能把协调能力分成几个层级，以拉开水平，体现每个人的协调能力的不同，这些在做胜任力模型时，都需要企业事先进行清晰的界定。

一般认为胜任能力可分为以下几个部分:

知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机[5]。

无领导小组讨论。

是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。

是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。

它通过一定数目的考生组成一组，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别[6]。

（5）录用决策。

在对应聘者进行面试、甄选后，企业会根据得到的信息对应聘者的能力做出初步的录用决策。

广义的录用决策包括发出录取通知、签订劳动合同以及试用期的管理等。

录用决策往往很难做出，大多数情况下是回到职务分析阶段，看看该职位究竟需要什么样的人。

确定录用名单后应以电话或书面方式通知被录用者，并告知公司提供的职位、待遇、报到时间等相关信息，并组织其进行体检，为其办理相关入职手续。

对不合适或者不予录用的应聘者，也应及时告知对方，并建立企业的人才库。

答复未被录用者也是企业树立形象的不可忽视的途径之一[7]。

试用期管理作为招聘的收尾工作往往被忽视。

人力资源部或用人部门只负责试用期的考核，忽视了一个人即将走进陌生环境都难免有些紧张，思想也在波动中，当他们开始真正了解公司时总是在比较，与朋友比较、与以前的公司比较等等。

此时，人力资源部就应该做好新人入职引导工作，帮助他们加快速度了解公司、了解同事，帮助他们尽快融入到团队中来，并进行必要的培训，提高新人的转正率，降低招聘成本投入。

二、员工招聘现存的问题

企业人员招聘既是有效地进行人力资源管理的前提，又是人力资源管理的关建性环节。

任何企业的人员都不可能保持一成不变，随着企业环境和企业结构的变化，企业对人员素质的要求在不断变化，企业要吐故纳新，增进活力，就要对企业人员不断进行调整和更换。

除离退休、内部晋升等原因造成职位空缺外，在市场经济条件下、企业拥有立法保障的辞退权，同时广大员工也拥有更加充分的择业自主权，员工辞职和企业解雇职员会频繁发生，这势必会造成经常性的职位空缺，而空缺职位的人员补充，主要是通过招聘来完成的。

由此可见，员工的招聘工作对一个企业来说是随时都可能进行的，它对维持企业的正常运行和发展起着至关重要的作用。

对企业现在的招聘工作中存在的诸多问题，仅择其大概：

（l）对招聘人员的要求和组织不够。

在招聘过程中，招聘人员的素质直接影响到招聘的质量，而且，应聘者会以招聘人员的素质来推论该公司的形象。

招聘人员的选择、搭配和组织是一门艺术，而不是让闲着的人去收简历那么简单。

（2）招聘的标准不合理、手段不科学、原则死板。

很多公司不管招聘什么职位，一概要求本科学历和5年以上工作经验，似乎优秀人才就是一个高学历和一段长时间的经历。

其实，人的才能不一定与时间和所读的学校成正比，工作十来年的失败者不一定比初出茅庐而干劲十足的年轻人带来的效益大，本科生不一定比专科生更适合你公司的工作。

你习惯性的加上与工作看似有关而实际无关的条件，也无意的把一大批优秀人才让给了竞争对手。

（3）缺少成本核算。

目前企业很少进行人力资源招聘工作的成本核算。

招聘成本尚未得到足够重视，即使核算，方法也过于简单，使得计算结果很难说明问题。

（4）招聘观念陈旧。

比如招聘人员喜欢摆出“施舍者”和“权威者”的架子，这或许是传统国企人事分配态度的延伸;

以现在为基准，没有发展的眼光，不知道现在招聘的员工是未来在公司工作;

认为合适的人员只有外部有，忽视内部招聘渠道，不知道内部招聘是人力资源管理的激