基于大规模定制的企业工业流程优化研究Word格式.doc
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MassCustomization,ProcessOptimizationStrategy,
Low-cost,Efficient
目 录
摘 要 i
Abstract ii
目 录 iii
1引言 1
2大规模定制生产模式 2
2.1从大规模生产到大规模定制 2
2.2大规模定制的基本思想 2
2.3大规模定制实现的四个创新点 2
2.4向大规模定制模式转变的方式与范例 3
3流程优化理论的演进 4
3.1从流程再造到流程优化 4
3.2流程优化的核心是流程 5
3.3流程优化的主要工作内容和方法 6
3.4流程优化之于供应链系统 6
4物流流程优化 8
4.1企业物流运作在现代市场环境下面临的新挑战 8
4.2物流流程优化的必要性 8
4.3优化物流流程的可行性分析 9
4.4企业物流流程优化需要具备的条件 10
4.5物流流程优化的目标 11
4.6物流流程优化对提升企业竞争优势的影响 12
5大规模定制下物流流程优化 13
5.1大规模定制下物流优化系统的建立 13
5.2大规模定制下物流流程优化的特点 14
5.3物流流程优化中的关键问题分析 14
5.4大规模定制下企业物流流程优化的实施策略 16
5.5优化物流流程要建立供应链组织经营模式 17
5.6优化物流流程要因地制宜地制定解决方案 17
5.7优化物流流程要创造合适的外部环境 18
6案例 19
7结语 22
参考文献 23
致 谢 24
24
继续教育学院
1引言
大规模定制（MassCustomization）将是二十一世纪企业制造的主要模式之一。
1993年，B·
约瑟夫·
派恩系统阐述了大规模定制生产的概念，1997年论述了面向MC的敏捷产品开发问题。
大规模定制生产是成组技术在网络信息时代的一种新型模式，它的出现为解决企业面向客户需求的个性化产品生产提供了可能性。
一方面是站在客户的立场，在客户希望的时间、希望的地点，以客户希望的方式提供任何定制商品或服务的能力；
另一个方面是站在企业的立场，通过柔性的组织、设备、管理和过程，快速地以大批量生产的成本制造满足不同客户的多品种产品。
从大规模定制生产企业的角度，大规模定制对中国传统的大批量生产企业的物流系统提出了严峻挑战。
克里斯·
安德森在《长尾理论》中说，“在信息化时代，每个企业应该是低成本提供所有产品，高质量地帮客户找到它”。
如果低成本提供所有的产品，就不是现在中国企业的大规模制造，而应是大规模定制。
大规模制造当然可以做到低成本。
但就像长尾理论说的，不是80/20法则，而是所有型号的产品客户都可能需用。
在大规模定制时代，虽然是大规模，但是要定制很多类型的产品，这对中国企业来讲是非常大的挑战。
2大规模定制生产模式
2.1从大规模生产到大规模定制
大规模生产（Massproduction）也叫大量生产，是指产品数量很大，大多数工作地点长期按照一定的生产节拍（在流水线生产中，相继完成两件制品之间的时间间隔）进行某一个零件的某一道工序的加工。
大量生产品种单一，产量大，生产重复程度高。
信息技术的网络化，集成化对大规模生产方式产生的冲击是革命性的，它改变了市场中一对多的关系和生产者的统治地位。
这就迫使生产者不断与客户进行一对一的对话，确切了解他们的需要并作出反应。
信息技术促进了“产品形成的决定权转移给消费者”的趋势，也可以说“生产者把商品和服务的生产链条的末端交到消费者手中”，使新产品增多，从而消费者消费得更多。
在这种条件下，大规模生产模式将可能在很多领域内被大规模定制所取代。
大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应地增加成本。
大规模定制的范畴是个性化定制产品和服务的大规模生产；
大规模定制的最大的优点是提供战略优势和经济价值。
2.2大规模定制的基本思想
大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造流程的重构，运用现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品（PineandBoynton，1993）
【1】。
2.3大规模定制实现的四个创新点
（1）原料和部件实现及时发送和生产，通过消除过程中间段、减少在制品库存，从而降低库存成本。
（2）缩短生产准备时间，通过了解客户需求减少生产批量，在获得明显经济效益的同时，提高制造的敏捷性。
（3）尽量压缩供应链中所有过程的循环周期，可避免因增加灵活性和反应能力的原因而制造的浪费，从而降低成本。
（4）按订单生产而非按预测生产，订单可以提供客户个性化定制的需要信息，可以降低成本，消除产量过剩和不足。
2.4向大规模定制模式转变的方式与范例
在确定大规模定制是否确实是企业的必由之路时有两个工具：
市场扰动图，多样化和定制态势图。
由此而得出不同的适应条件，从而适用于不同的战略效应，范例如下图所示：
战略效应
适应条件
企业范例
循序渐进
●市场扰动低并且增加不剧烈
●竞争对手没有向大规模定制转变
●中低层管理者和雇员希望改革但是不能影响整个业务
●丰田汽车公司
●IBM罗切斯特
●百丽工程建筑有限公司
改造业务
●市场扰动急剧增加
●竞争对手已向大规模定制转变
●有高层管理者发起或完全得到高层管理者的支持
●摩托罗拉寻呼机部
●SMH
●计算机产品有限公司
创建新业务
●基于灵活的新技术的业务
●大企业的新投机
●多数新业务
●法国电信可视图文终端
●方位公司
●波斯尼克斯公司
表1-1向大规模定制模式转变的方式与范例
3流程优化理论的演进
3.1从流程再造到流程优化
二十世纪八十年代末，美国企业经受经济全球化、用户消费特征的转变以及信息技术发展等多种压力，企业传统的金字塔型组织结构、基于职能分工的运作方式以及与之相应的企业文化与管理方式存在着极大的不适应，需要一次彻底的重新思考。
MichaelHammer和JameChampy提出了业务流程再造（BusinessProcessReengineering）的理念，引发了一场世界性的热潮。
MichaelHammer和JameChampy对业务流程再造定义为“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
流程再造是企业业务运作方式的根本性改变，对企业经营模式的重新思考，在企业中完全消除纸张作业。
它注重彻底性地改造，强调再造不是小规模的改良，而是大范围的革命，以谋求企业表现的迅速提升。
然而，在大多数情形下，企业经营环境的改变并不是特别激烈，因此所需要的是持续性改进，而不是一次性的革命。
在对流程再造理论反思的前提下，人们提出了“流程优化”（ProcessesOptimization）的策略。
流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。
流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。
在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。
对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。
流程优化策略认为新世纪企业之间竞争的不再是企业所提供的产品和服务，而是生产产品和服务的流程。
流程优化不仅与流程再造不同，也与全面质量管理理论（TotalQualityManagement）有别。
全面质量管理也追求流程连续的渐进的改善，但工作重点放
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