工作分析课后习题答案Word格式.docx

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工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度）适合被雇佣来从事这一工作

具体说来，就是可以从组织层面与岗位层面来分别界定其含义：

1.基于组织层面的工作分析

基于组织层面的工作分析是站在企业的角度，侧重于从宏观层面进行分析与研究，其研究的对象包括企业的组织结构、业务流程和岗位体系这一层面的工作分析更多的要考虑如何更好的实现组织的战略目标，因此需要对企业战略的透彻理解和对企业所处环境的透彻分析

2.基于岗位层面的工作分析

基于岗位层面的工作分析侧重于从组织的微观角度——即具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任此岗位工作所需要的知识和技能的过程这一层面的工作分析是为了使具体岗位的职责、任职要求等要素更加规范合理，从而更科学、高效地对岗位任职者进行管理，以及对招聘、培训工作做出科学的指导

2.简述组织层面工作分析和岗位层面工作分析的内容

组织层面的工作分析，就是从组织的宏观角度出发，通过系统分析的方法来实现组织结构优化、业务流程再造及岗位再设计的目的的过程可以说，组织层面的工作分析，是实现组织战略传递的重要工具

组织层面工作分析，主要分为三大方面内容，分别是：

基于组织结构优化的组织层面工作分析

基于业务流程再造的组织层面工作分析内容

基于岗位再设计的组织层面工作分析内容

岗位层面工作分析的内容包括如下六个方面：

此项工作做什么（What）

为何要完成此工作（Why）

工作何时做（When）

工作在哪里做（Where）

如何完成工作（How）

完成工作需要哪些条件（Which）

3.工作分析在我国的应用中存在那些问题？

如何解决

工作分析这门科学进入我国的时间比较晚，从建国后才被正式引进，而且由于国情因素，工作分析在我国的发展速度并不快，直至90年代后才开始逐渐开始受到重视并步上正规90年代前，工作分析在我国的发展并不正规其中最具有代表意义的即为我国纺织业职位评价体系及劳动规范的建立和国企岗位责任制的建立

上个世纪90年代以后，随着改革开放的不断深化，社会主义市场机制的顺利发展，在不断涌现的民营企业和不断进入我国的外国企业的冲击下，市场竞争激残酷的时期在这种企业外部的环境瞬息万变的情况下，中国的本土老牌国企纷纷受到了严峻的挑战，在他们面前的，已经不仅仅是能够继续独领风骚的问题，更多的是能否生存的考验在这种情势下，工作分析受到了众多国企的重视，被视为救命稻草，纷纷被引进到企业当中

1、工作分析脱离企业战略

2、工作分析缺乏明确的目标导向

3、工作分析缺乏与流程的衔接

4、工作分析缺乏相关人员的支持与配合

5、工作分析的客体不正确

6、工作分析方法技术不合理、不科学

7、缺乏及时应用和动态管理工作分析的成果文件

西方企业的工作分析已经日趋模糊化，因为它们早期已经通过工作分析建立了非常规范的职位管理制度，而此时它们更需要做的是为应对激烈的竞争而合并职位以及建立团队，并制定灵活的角色（作用）说明书而在国内企业中，工作分析这一人力资源管理体系的基石还没有奠定牢固，因此，国内企业不能盲目学习西方企业的管理方式，国内企业首先要做的，就是做好、做实工作分析，为其他人力资源活动奠定牢固的基础

4.应用案例题

1.现在这家公司的工作分析存在那些问题？

分析思路：

没有结合公司的发展战略进行分析；

职位说明书描述过于定性化，过于简单、粗浅；

没有人员要求的描述；

工作分析的角度过于简化，只从工作本身进行

2.如果你是小西，你会如何完成这项棘手的工作分析工作呢？

分析思路：

做好工作分析的计划：

充分的沟通，与公司高层领导的沟通，分析公司的发展战略和方向，还需要与员工的沟通；

准备做好组织层面和岗位层面的工作分析，落实工作分析的内容；

协调需要的人员和需要的资源，有必要的时候需要同事的帮忙或者外请专家和咨询服务

第二章组织层面工作分析概述

5.组织层面工作分析的内涵是什么？

对企业有哪些方面的作用？

组织层面工作分析（JobAnalysisBasedonOrganization），不同于某个具体岗位层面的工作分析，侧重于站在企业的角度从宏观层面进行分析与研究，包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象

组织层面工作分析对企业有如下两方面作用：

（一）实现战略传递

（二）提高企业竞争力

6.战略主要分为哪些不同层面？

各层面具体包含什么内容？

请举例说明

一般来讲，企业的战略主要包括三个层面：

公司层面、业务层面和职能层面的战略

1.公司层面的战略（corporate-levelstrategy）

公司层面的战略主要描述一个公司的总体方向，关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值

2.业务层面的战略（business-levelstrategy）

业务层面的战略涉及到与每个业务单元相适合的各种决策和行动，业务战略的主要目标是使部门在它所面对的市场上更具竞争力

3.职能层面的战略（Function-levelstrategy）

职能层面的战略主要是指组织内的各个职能部分如何有效地利用组织资源、流程和人员，通过最大化公司的资源产出率来支持公司层面的战略和业务层面的战略

7.试分析战略与组织层面工作分析的相互关系

（一）战略与组织的关系

任何企业在确定了其使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递因此，组织就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带企业为了能在市场中获得并保持竞争优势，需要不断进行改革与创新，优化组织形式以应对不断发生的变化

（二）战略与流程的关系

战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势在这个逐步发展的过程中，流程是战略实现的重要基石，承载着发展企业的重要使命它根据企业的发展战略来构建企业的业务流向，是战略达成的重要保障没有流程的支持，企业战略将无法实现

（三）战略与岗位体系

战略对组织、流程的决定作用直接决定了企业的岗位设置岗位是承载企业战略的最小单元，它呈现着企业为达成战略所需要承担的各项具体的工作战略的变化会改变企业的业务项目、业务深度、业务重要性等方面，最终通过岗位的增减、工作内容的变化等方面加以体现若企业的战略进行调整后，没有及时对岗位体系进行相应的改变，那么企业将难以实现既定的战略，更可能产生阻碍作用，威胁企业的发展甚至生存

8.应用案例分析思路：

启示：

（1）战略对组织的重要影响；

（2）组织结构调整对提高企业竞争力的重要作用；

（3）产业链下企业效益的提升；

（4）国际化竞争力与规模效应

2、

（1）分析国际竞争为人力资源管理提供的机遇和挑战；

机遇：

劳动力成本的转移；

不同文化对组织、人员适应性的锻炼与提升；

挑战：

文化冲击对人力资源管理的影响；

跨地域法律制度、相关法规的融合与平衡；

不同发展阶段、不同市场机遇对企业管理水平、管控程度的要求；

（2）分别从组织结构、流程、人员配备等方面进行深入分析

第三章基于组织结构优化的组织层面工作分析

9.企业什么时候需要进行组织结构优化？

在现实情况下，企业需要进行组织优化可以归结为以下两种情况：

（一）企业自身陷入“困境”这个“困境”，实际上可以体现为两种可能：

一是现有的组织结构存在较大的问题；

二是企业已然驻足不前，希望通过进行组织结构的局部调整和完善达成企业发展的目标

（二）企业状况良好、期望飞越企业的管理者从更长远的角度考虑，希望通过组织结构优化达成企业的战略愿景，加大、加快企业前进的步伐，使企业能够提高到另外一个层次，发生质的飞越

10.如何对组织结构进行诊断？

组织结构通常会存在哪些问题？

我们通常是从组织结构对企业贡献的这个角度来进行组织结构诊断的从对企业贡献的角度考虑，具体的贡献可以通过组织结构对企业价值创造所起到的功能大小来衡量，所有的功能可以概括为三个方面：

效能、效率与安全效能是指实际产出与预期产出地比例，效率是指实际产出与实际投入的比例，安全则是现在对未来的投资

组织结构通常会出现如下常见问题：

1.部门定位不清晰

2.结构设计不合理

3.因人设岗现象较为严重

4.权责设计不匹配

11.简述企业实施组织结构优化的实施步骤

组织优化的过程与内容与组织设计的过程与内容有所相似，主要区别在于前者是一种针对性调整，需要组织不断地根据战略的变化而进行改变、优化，使之与组织战略相适应具体地讲，组织优化的程序和内容可以归结为以下几个步骤：

（一）确定组织优化的目的

（二）职能分解与优化

（三）组织结构框架优化

（四）纵、横向管控、协调关系的确立

（五）运行保障调整

（六）反馈和修正

12.一般情况下，企业实施组织结构优化需要注意哪些问题？

具体的对策是什么？

（一）组织优化的过渡性

为了避免优化方案的难以实施或是不同程度的妥协与修改，在进行组织优化时，有必要设计一个过渡性或试运转的组织，特别是当优化的方案有较大变革时，往往因各种原因而使现有的组织无法进行结构的转换在过渡组织中，不能出现与优化方案相矛盾或是在优化目的上做重大修改的临时措施

（二）组织结构中的人性因素

人在组织结构中是处处受到限制的职位、部门、管理规范、规章制度、流程等等方面都对人加以制约如何使组织对人的限制与人的需要在组织中的满足相结合，是进行组织结构优化过程中需要考虑的重要方面

（三）组织结构的合适性

每个企业在进行组织结构优化时，都会参考标杆企业的组织结构设置模式，尤其会参照那些由于组织结构出众为企业带来巨大贡献的组织模式借鉴是有利的，它可以为企业提供一种崭新的思考角度，但是一味的照猫画虎、依葫芦画瓢只能学到表象，无法获得其精髓因此，企业需要找到最适合自身状况的部分加以借鉴，并根据自我特点进行适当的调整，以满足个性的需要

13.为降低外部环境不确定性对企业内部运营的冲击与干扰，企业组织应如何应对？

可以考虑增强组织的弹性以加强组织的适应性，尤其强调受外部环境影响较大的组织设计；

同时，加强对企业组织的动态化、持续化管理，通过制度等方面的有效保障以最大程度降低组织因环境骤变而受到的冲击

14.应用案例分析思路：

1、失败的原因：

（1）在进行组织结构优化前没有进行足够细化的前期分析；

（2）凡实施大的组织变革应注意过渡方案的设计，不易进行“休克疗法”；

（3）应针对不同的利润中心，对市场竞争程度进行细化分析，根据不同市场采取不同的运作模式，不可“一刀切”

2、不同意不是每次组织结构的调整都为企业的发展等方面提供可能，若组织未能审时度势、有针对性、过渡性的进行优化，那么不仅连可能性也没有，甚至可能适得其反，正如案例所示，结合第一问，进一步扩展阐述

第四章基于业务流程再造的组织层面工作分析

15.什么是流程再造？

它对企业的价值是什么？

业务流程再造，是美国人汉默（Hammer）和钱匹（Champy）在1993年提出来的，是指以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和