市场营销经典案例联想PPT文档格式.ppt

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从计时计分、到成绩处理再到资讯的传播，联想以优质的产品和周到的服务得到了国际奥委会全面的肯定和高度的赞誉。

以都灵为主会场，协同全球45个国家和地区，联想第一次大规模在海外市场推广Lenovo品牌的产品，这是联想在全球范围内打造lenovo国际品牌的里程碑。

都灵冬奥会，联想不仅以“零故障”赢得美誉，还在全球范围选用11位冬奥会冠军、世界冠军作形象代言人，全方位地实施整合产品产品-四大系列精品外部设备业务覆盖了激光打印、喷墨打印、移动存储、投影四大市场100多款产品打印产品涵盖喷墨打印机、激光打印机、复印机、多功能一体机等众多打印系列产品；

存储产品包括闪存盘、移动硬盘产品；

投影涵盖商务、教育、家用、会议等系列机型。

创新产品，独领风骚创新产品，独领风骚笔记本市场最大的制作，无外是联想天逸家族产品的高调亮相。

定位于消费笔记本市场的天逸系列产品，在联想全球创新中心以及世界顶尖的研发团队的倾力打造下，全新具备familyface的系列产品于年初集体亮相，具备类似外观但却各具特色的天逸F20、F30、F40拉开了06年笔记本市场时尚潮流的序幕。

三款产品，秉承了天逸笔记本产品“易科技，逸生活”的品牌主张，凭借独到的创新设计和创新应用，用最简易的科技元素带给用户最舒适的生活体验。

这个舞台上,你可以尽情地施展。

成为企业中的角色有两种,一种是大舞台、小角色,一种是小舞台、大角色。

联想就是一个年轻人聚集的大舞台,员工平均年龄29岁,80以上是本科学历,现今创造着60亿元效益的子公司经理年龄也不过35岁。

过去的几年中,联想的业务每年以100的速度增长,由于业务发展快,对员工素质的要求也不断提高,给这里的年轻人以巨大的发展空间和自由施展的舞台。

在联想工作,几乎每个人都会感到来自工作的压力和负荷,那是因为要不断承担超越自己能力的工作。

在联想,你永远会是“小马拉大车”,因为一旦你长成大马,就会有更大的车让你拉,这也迫使员工不断给自己提出更高的要求,在提高中去应对工作的压力和挑战。

没有天花板的舞台联想的企业文化-以人为本走近联想,你会发现,“把员工的个人追求融入企业的长远发展之中”的核心理念,有着丰富的内涵和切实的演绎。

联想认为,人才的生产力是企业发展之本,人性的真善美是企业管理之本,人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。

因此,联想提出,为每位员工提供平等的发展机会,员工与企业相互依存,相互促进,共同成功。

并在此基础上,总结出了许多具有联想特色的用人理念,形成了独到的用人观。

企业文化联想倡导一种平等、公开、透明、亲和的人际关系。

一方面,联想坚持认真、严格、主动和高效的管理风格。

另一方面,联想为管理部门的定位与众不同。

“让你的服务对象感觉你是一个负责的值得信赖的管理者,让你的管理对象感觉你是一个热心的可以托付的服务者”。

树人理念联想把人才划分为三个层面.一是能独立做好一摊事的人才,二是能带领一班人做好事情的人才,三是能审时度势,具有一眼看到底能力的人才。

这三个层面的人无论是管理系列,还是技术系列,都能在联想寻找到施展才华和抱负的舞台,都能找到适合自己发展的道路。

营销策略多元渠道策略联想从2000年就提出了渠道优化的策略，为了使渠道更加顺畅多元，联想每年都在这方面投入了很大的人力物力。

渠道要走专业化发展的道路，只有如此才能保障市场体系的良性运转。

核心渠道价值太多变数的2001年过去了，在联想渠道优化的过程中，太多由表及里极为相似的销售商是联想渠道最大的问题。

这些功能相同的销售商起到的作用是重复的。

体验营销，遍地开花体验营销，遍地开花体验营销的核心是吸引消费者的参与，并借参与产生互动，让消费者真正成为品牌的主人，从而促使消费者接受品牌所传递的信息，并产生消费的引力，塑造品牌形象，建立品牌忠诚营销。

如果说，联想笔记本在05年贯穿全国的无线之旅，是体验营销小试“牛刀”之举，那么今年连续举办的针对全国不同用户和市场举办的三大全国体验活动，则将体验营销诠释到极致新营销实验4C和4R营销4R营销以客户为导向的营销理论，是由营销大师劳朋特提出的，用来解释完全竞争市场下企业的营销行为。

4C指的分别是客户、成本、便利和沟通，即以客户的需求来设计产品，以客户愿意付出的成本定价，以客户获取的便利性构建渠道，保持与客户的沟通发现新的需求，并进入下一个循环。

4R整合营销着眼于企业与消费者互动与双赢的同时，还强调体现企业价值链上下游的价值战略共享，注重供应链价值、分销链价值以及客户价值。

在发展分销渠道的过程中，渠道伙伴更关心销售所带来的直接利润，品牌塑造是次要的目标，因此发展合作伙伴的服务意识和服务能力显得尤为重要。

运作创新打造黄金供应链为了在全球各市场提高对客户要求的响应速度，加强集团的全球竞争地位，并提高运营效率，2006年3月，联想集团宣布了一项令人关注的调整计划。

这项调整计划的主要内容之一，是将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更近的地方；

并将全球台式业务集中到中国进行管理以提升效率。

联想在全球进行的“供应链再建工程”已经取得了初步成功，接下来的任务是将供应链的改善转化为公司业绩的提升。

联想通过改进整个IT基础设施的战略改革，提升供应链效率。

这一改革首先在中国进行实验，然后在全球各地步步为营，进行推广。

利用这个新的IT管理系统，联想将建立简单而高效的解决方案，为客户提供快速而优质的服务。

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