中国民航工业的现状及其问题Word格式文档下载.docx

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早在70年代就开始了大型民机的研制，80年代Y10试飞乐成，意味着中国已经进入了“国际干线飞机俱乐部”（美、欧、苏、中），但由于市场和资金两大问题没有落实，Y10中途下马。

既然已经进了“国际俱乐部”，轻言退出是谁也不会甘愿宁可的。

80年代中期，在上海市的组织下，上航公司走上了中美互助组装MD80飞机的路子。

业内对脱离自行研制干线飞机的路线有许多意见，但既然自己造的大飞机不易打开销路，中美互助生产也不失为一条现实的路子。

另一方面，美方愿意与上航公司互助，也是看中了它有研制干线飞机的底子。

以“市场换技能”，不失为缩小与国际水平差距的一种计谋，来自全国的优秀人才也能通过项目得到稳定和提高。

从80年代中期到90年代中期，上航共组装了35架MD82/83飞机，其中30架卖给海内航空公司。

上航在互助历程中取得了效益，同时技能、治理水平也有了很大提高。

1994年《航空航天报》报道说，返销美国的4架MD83“质量在美引起惊动”。

美航空政府指出“长滩生产的客机每架平均试飞8小时，排除妨碍20多个才气及格，而中国上飞厂总装的MD83平均试飞5小时，排除4个妨碍就能及格…532项查抄项目，上海的一次查抄及格率为95％，麦道只有51％”。

与麦道的互助，使上航公司根本形成了150座级客机的组装和生产试飞能力，开端形成了切合FAA适航要求的质量包管体系。

1992年，中航总与麦道公司签定了互助生产40架MD90的条约（业内称干线飞机项目）。

这已不再是“组装飞机”，而是美国出知识产权，中国出设备和人工，互助制造飞机了。

岂论对麦道照旧对中航总，这都是具有很大挑战性的。

对中国航空界来说，上干线项目是“三步走”战略的一着棋。

而对麦道来说，这是争取打开中国大市场的竞争计谋的一部分。

其时国际干线飞机市场是三家鼎立（波音、麦道、空客），麦道最弱。

中国市场潜力巨大，一向是国际航空产业界必争之地。

麦道是把自己的未来“押”在和中航总互助上了。

今天看，麦道公司似乎是想模仿德国大众通过产业互助占领中国市场的步伐。

生产体制

MD90是具有90年代水平的新机种，1994年才取得FAA型号适航证。

它是150座级干线飞机，机身长46.5米，航程4402公里。

同MD82/83相比，MD90换装了经济性更好，噪音更低的V2500高涵比涡扇发动机，驾驶舱仪表和系统设备也有较大革新。

MD90互助项目和MD80项目有很大的差别。

1.已往组装是上飞厂一家干，现在是由中航总组织上航、西飞、沈飞、成飞四家企业配合包袱。

这是中国航空产业第一次实施国际通行的主制造商—供给商生产模式。

2.事情量差了一个数量级。

MD82飞机，中方加工零件数只有2000多项。

而MD90机体国产化率要到达70％，中方生产的零件数到达4万多项。

中方四厂不但要完成麦道自身完成的大部分事情量，并且要包袱它的许多供给商所担负的事情。

3.主要责任在中方。

MD80是由麦道公司提供零组件配套件，凭据麦道提供的工艺文件，在麦道的质量控制下组装的。

而MD90飞机，美方只提供图纸和原质料（包罗煅、铸件毛坯），中方卖力从零件制造到总装试飞的事情，并在质量控制和适航包管方面包袱主要责任。

（发动机、机载设备及部分系统相关件由美方提供）。

美方因此提出“一切以中方为主”，“这是中国的干线飞机”，要由中方卖力全机的完整性。

干线飞机是一架精密的巨型呆板，质量要求十分严格。

要取得FAA适航证，必须切合西方严格的质量包管体系，包罗一系列庞大的步伐和尺度。

按条约划定，首架MD90飞机就必须通过查验，到达适航交付的要求。

所有技能准备和生产准备的软硬件，如工艺文件、工艺装备、加工步伐等等都要到达完善、成熟、可靠的水平。

主制造商—供给商制度适应了这样的质保体系。

上航作为主制造商，直担当控于FAA，在总公司和现场指挥部的领导和支持下，卖力整个项目的生产、技能、质量的控制与协调，同时还直接包袱40个部件和工位的制造任务。

上航要卖力资料的有效性，卖力四厂技能资料的发放和跟踪，要卖力制造技能协调，要向兄弟厂发放技能状态表，质量控制文件，要评审兄弟厂的质量体系，派驻质量代表，要跟踪四厂的生产进度，资助兄弟厂完成质料、零件配套等事情。

上航还要面对客户和适航政府，包袱相应的治理和办事事情。

主制造商必须取得美方公司生产许可证延伸的批准，其他三家作为供给商，其质量体系也必须切符合航要求，并切符合航政府（FAA/AAD）评审尺度。

美方和FAA方面在对中方四厂制造能力评审通过之后，派出驻厂人员，对治理、工艺各方面实行监视。

MD90项目的乐成，说明四厂制造干线飞机的能力已被国际航空界认可。

技能准备与资料消化

为了到达“首架飞机就要过关”的要求，到场项目的四厂耗费了巨大努力，购买、制造设备，消化技能资料，培训步队，组织协作和攻关。

其中，共投入技能改革用度6.35亿元，完成了可用于批量生产的工艺装备和专用测试设备制造，总数达5万项；

上航吸收了麦道发来的技能资料1446批约21吨，向四厂复制发放近5万个图号的图纸、技能资料85吨。

翻译、跟踪了工程图纸60万A4，功效试验文件700万字、工艺尺度860万字，根本上拿到了全套MD90飞机生产技能资料及部分设计资料；

创建了局域网，实行生产、技能、治理信息共享；

四厂共有近万人到场MD90项目的事情……

到场项目的各厂霸占了许多重大要害制造技能。

以上航自力重生研制工装设备为例：

全机对接方案与工装MD90飞机与MD82的对接方案差别，它接纳模块式（分段）对接。

对接工艺要领是全新的课题。

美方的总装对接，是用自动化设备，通过盘算机调治每一个模块的水平位置。

中国没有美方那么大的批量，买设备是不合算的。

上航会合专家自行设计了一套对接方案和工装。

即用“浮动式对接小车”调解飞机模块的位置和姿态，并全部接纳激光、光学水平仪检测技能。

这个方案也得到了美方认可。

对接质量完全切合尺度。

这种对接方案和工艺在海内属首创，对海内其他厂家也极有参考代价。

自制电缆导通测试台部件厂完成各自系统试验后，还要在总装厂对跟导航、自动飞行有关的系统，进行全机电缆完整性导通试验。

全机电缆有12000多个测试点，导线总长300公里，密如蛛网。

因条约原因，美方拒绝提供人工测试设备、图纸和说明书。

上航自己设计了一套测试设备，这套设备得到了美方认可，经过2架飞机试验，说明这个设备是乐成的。

另外还自行设计制造了飞机空调试验设备，建成了导管、钢索生产线，等等。

全机完整性和供给商治理系统

4万多项零部件，分到四厂加工分装，并要求美方实时供给质料和零组件，最后归并总装。

工艺流程有上万个节点。

为了包管按预定进度和工程要求，将所有零件一件不差地安装上去，飞机交付时不遗留任何问题，中方在项目中实施动态跟踪。

中国航空产业原来的端正，飞机定型后就不能再窜改了，但西方的民机定型后技能是不冻结的，允许革新，这被称作“构型治理”。

直到试飞之前，主制造商都必须进行工程的动态跟踪，包管每个零件必须是最新状态。

这就是全机完整性问题，这个责任是由主制造商——上航包袱的。

这就要创建“供给商治理系统”。

它的任务是对各生产厂进行生产、技能、质量的协调与控制。

为此特设了治理部分，体例供给商治理步伐，发出采购指令和相应的工艺状态表，进行供给商质量体系的评审，并向各厂派出质量代表。

这套系统完全由中方划定。

麦道的生产摆设与此差别，中美双方对条约的理解也有不一致之处。

这样做可以制止产生摩擦纠纷。

这套系统包罗：

1.体例工艺文件。

总装试飞的工艺文件（AO）由美方提供。

上航凭据美方提供资料，编发了工艺技能文件5万多项，以及全机的工艺协调路线，协调方案，跟其他的三个兄弟厂配合确定分工界面。

2.创建分条理零组件数据库（IBOM）。

它是分工、发放图纸、物料供给、质量工艺进度动态控制的依据，所以是包管全机完整性的技能前提。

IBOM又是一个动态变革的数据库，一旦工程指令变动，有关内容都得实时变动。

3.全机完整性核查。

项目启动时，麦道刚完成型号适航取证事情，还没有按中国的构型创建完整性数据库，所以开始美方提供的资料错误不少，甚至图纸也不全。

上航组织专门班子，通过盘算机将各兄弟厂的信息全部交换到上海，凭据工艺数据库和工程数据库逐项核查、协调、修正、认可，再输入信息库。

第一次凭据单架机零件（SSPL）协调，美方与中方体例的工艺文件，零件数相差3000多项。

经与美方重复查对验证，最后取得一致。

经过几年深入消化吸收，加上美方配合，最后两架飞机在发适航证以前，不管是沈阳、西安，照旧麦道生产的部件，没有一个零件错装或漏装，到达“全部归零”。

4.制定工艺状态表用以明确分工界面。

对每一个部件，上航都要制定一份“33～68C”表，发给供给商。

这是一份技能协议，包罗：

（1）制造依据，用什么工装加工，是怎么协调的；

（2）这个部件必须细化到每一个零件，供给商卖力装配哪些，哪些散件由他随部件带给上海。

文件随着定单一起走。

总共发出去280多份“33～68C”表。

执行中还要随着工程的变动不停完善，最多的改了19版。

这也是部件验收的依据。

5.质量控制。

上航凭据评审大纲尺度，充实和完整了质量包管体系，修订了质量手册和相应的事情尺度和治理步伐，重点增强了纠正步伐、供给商控制、内部审核控制等三项事情。

自1995年起，上飞质保人员先后对三厂进行了系统评审与工艺评审，通过偏差通知、纠正步伐等步伐，使三厂的质量系统逐渐满足了主制造商的要求。

同时，还向三厂派驻了质量代表。

6.与美方的实时跟踪协调。

麦道提供了工程治理的整套电子资料，包罗生产治理技能系统、整个工程资料的动态跟踪、全机零部件的动态跟踪资料。

凭据要求应该是实时跟踪，两方联网，但鉴于美方有技能保密问题，最后接纳的步伐是每月面谈，大概网上通报。

7.创建完善了与国际接轨的厂内盘算机治理系统。

如此庞大的生产流程，靠手工记载，底子无法做到完整性准确性。

这迫使工场创建全厂联网的治理系统，实行信息共享。

如质料配套和零件入库情况，通过全厂联网的盘算机随时可查到，如没有入库，可以马上打短缺陈诉，向供货方谈判。

总之，主制造商要卖力建资料库，主持分工，协调进度，控制质量，协调事情量特别大。

五年来，各厂逐渐磨合，最后到达互助默契，使供给商治理系统运行顺畅。

这是在市场经济条件下，民机项目多厂协作治理的大胆实验。

FAA/AAD及波音公司曾派出专家对供给商控制进行多次评审查抄，认为在短短几年时间里，就创建起供给商治理系统，是件十分了不起的事。

上航认为：

“通过这个项目，可以讲治理上已与国际接轨，上了一个台阶，制造能力有重大突破，缩小了海内外差距，技能步队经过实际熬炼，有了很大提高。

此项目已成为我百姓机制造进一步生长的底子。

”

同步停产

1995年8月，MD90首批零件开工，1997年项目全面展开。

同年年中，麦道被波音吞并。

1997年，波音吞并麦道的同时，宣布1999年底封闭麦道生产线。

干线项目马上陷入危机。

一般的理解是，因为波