CIFIOPYX0O2营销供方选择管理流程Word文档下载推荐.docx
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以策划或设计方案等非物质成果为合同主体的营销供方，如营销策划公司、市场调研公司等。
职责
招标领导小组
招标领导小组设组长一名，由总经理或指定人员担任；
招标领导小组成员由营销分管领导、营销部经理、财务部经理、法务人员等组成（注：
招标领导小组成员可按照具体招标项目作相应变化）；
有关部门人员作为列席人员参加，列席人员由组长指定；
招标领导小组决策方式：
组长决策且招标领导小组成员半数以上人员通过；
负责组织招标文件的评审；
负责进行评标，并形成评标结论。
营销部
负责提出采购方式的建议（即明确哪些招标、议标、直截了当托付），提交给公司招标领导小组批准；
负责组织营销供方的招标、议标和直截了当托付工作；
负责编写考察报告、技术要点及对备选单位的初步询价工作；
负责营销采购合同的签订及合同执行过程中的跟踪检查；
负责组织每年对合格的营销供方进行评判及审定；
制定并定期更新《__年度营销供方收费标准收集表》。
营销分管领导
负责审批议标文件；
负责最终审批项目议标、直截了当托付的营销供方入围、定标。
总经理
负责审批招标文件；
负责审批权限内的招标入围供方；
事业部总经理负责审批项目费用在50万元以下的招标项目的营销供方定标，都市公司总经理负责审批项目费用在30万元以下的招标项目的营销供方定标。
集团总裁
负责审批事业部项目费用在50万元以上的采购（包括招标、议标、直截了当托付）项目的营销供方定标，负责审批都市公司项目费用在30万元以上的（包括招标、议标、直截了当托付）项目的营销供方定标。
程序
采购方式分判
由营销部提出营销供方的采购需求及采购方式建议，并组织评审，营销分管领导、营销部经理、财务部经理、法务人员等参与评审，最终由总经理审批。
原则上营销类采购金额＞10万元以上采纳招标；
1万元＜金额≤10万元采纳议标；
金额≤1万元的可采纳直截了当托付。
（注：
上述金额仅为原则，如在采购方式中明确各种供方的采购方式，且通过领导的审批，可不受该金额限制；
如关于垄断供方来讲，通过集团领导批准后能够采纳议标或直截了当托付的方式。
）
分岗设置
5.2.1营销部内部必须进行分岗设置，即确定入围单位的人员与商务谈判的人员必须为不同的人员。
招标项目
关于一次发包金额在10万元以上的项目，原则上采取招标方式（注：
关于超过10万元的报刊、电视、展会等强势、垄断媒体的公布单位，不必每次采购均须招标）。
营销部收集营销供方信息资料，渠道包括但不限于：
在合格供方信息库中选择；
主动/被动收集外部供方信息；
各部门举荐。
营销部对备选供方进行初步询价工作。
营销部组织对备选的营销供方进行考察，且备选供方许多于三家。
营销部按照考察情形和初步询价情形编写考察报告，报告中必须明确供方的资格、能力（曾经服务过的项目的反馈）、诚信和服务方面的要求。
营销部对营销供方进行资质审查，然后将入围单位交营销分管领导进行审核，最后交总经理审批。
营销部按照招标项目的技术要求编写招标文件。
营销部进行招标文件的编写完成后，经营销分管领导审核，总经理审批，由营销部组织发标。
营销部发放标书给入围供方并负责答疑。
开标、评标和定标
营销部负责安排开标会，并通知招标领导小组及入围供方。
招标领导小组进行评标后，确定中标供方，并形成评标报告。
评标原则上采纳“经济评审的最低价中标法”。
营销部组织商务谈判，就商务合作条款进行协商和谈判，视情形邀请法务人员参与。
营销部将通过商务谈判确定的中标供方提交营销分管领导审核，按照本《治理流程》4.4或4.5条审批。
议标项目
关于一次发包金额在10万元以下1万元以上的项目、以及所有的软性营销供方，能够选择议标方式。
备选供方许多于三家。
营销部进行供方资质预审以便初步确定入围供方，入围供方由营销分管领导审批最终确定。
营销部按照营销分管领导批示及议标项目编写议标文件，提交营销分管领导审批。
营销部负责安排三家供方的发标会。
营销部对最后报价结果进行审核、评标，评标原则上采纳“经济评审的最低价中标法”，
营销部将议标的结果报至营销部分管领导最终审批确认。
议标过程中，如需商务谈判，由营销部组织，视情形邀请法务人员参与。
直截了当托付项目
一次制作价格在1万元以下且营销部认为工期紧张的项目，由营销部提出直截了当托付建议并组织约谈，视情形邀请法务人员参与。
将约谈结果报营销分管领导审批。
关于超过10万元的报刊、电视、展会等强势、垄断媒体的采购项目，不必每次采购均须招标，可采取直截了当托付方式，按照本《治理流程》4.5条审批。
采购合同的签订
营销部将合同及附件，连同《合同审批表》一起送至法务部、财务部进行审核，总经理和总裁按照本《治理流程》4.4或4.5条审批。
各类营销采购合同金额在一万元以上的需报集团营销治理部备案。
审批完的合同由行政人事部按照公司的印章治理权限加盖合同章并存档《合同审批表》后转至营销部，合同成立。
签订合同后的工作
营销部对制作和设计进行治理。
营销部对资料进行整理、保密和存档工作。
营销部按照中标供方的报价，汇总到《营销供方收费标准收集表》并定期跟踪，每年营销部备份给财务部。
营销供方服务过程中的评判
关于选择的营销供方，各地可定期或不定期地对其进行评判，如在评判过程中，其服务达不到要求（如考核低于多少分的供方），营销部可提出要求和对方解除合约，经营销分管领导审核，总经理审批后可重新进行营销供方的选择工作（注：
具体评判的时刻和评判的频率，均能够在合同中与对方事先进行明确）。
《营销供方收费标准收集表》的初始建立
营销部将已合作过的和未合作过的营销供方的有关资料编入《营销供方资料库》，作为初始建立。
营销供方的年度评定
营销部负责组织每年对备选的营销供方进行审定。
评审小组成员构成与招标领导小组成员相通。
各部门指定人员作为列席人员，有建议权，但没有表决权，表决权通过各自部门经理实现。
评审方法：
总经理同意且半数以上评审小组成员同意。
评审内容包括：
备选供方投入的人力、物力、经济实力、工期、施工（设计）配合、保修服务等，将结果填入《营销供方评定一览表》。
评定结果为该备选供方是否能满足我方的要求，决定删除或增加，增加的供方收入《__年度营销供方资料库》，这些合格供方可直截了当入围下次招标、议标或直截了当托付。
支持性文件
招投标治理作业指引
合同治理作业指引
销售前期治理流程
营销供方项目明细表
有关记录
《营销策划公司甄选评分表》
《销售代理公司甄选评分表》
《长期业务合作方甄选评分表》
《营销供方采购预审文件》
《入围营销供方审批表》
《营销供方采购招标文件审批表》
《营销供方采购招标答疑会纪要》
《营销供方采购招标开标记录表》
《营销供方采购招标评标报告》
《营销供方采购招标定标会议纪要》（定标书）
《营销供方采购中标通知书》
《营销供方采购招标未中标通知书》
《营销类合同审批表》
《营销供方评判表》
《营销合作方履约情形评判表》
《销售合作方履约情形评判表》
《年度营销供方评定一览表》
《营销供方资料库》
《年度营销供方收费标准收集表》
《合格营销供方名录》
7.1营销策划公司甄选评分表
编号：
适用讲明：
在广告公司的招投标过程中，需要对参与竞标的广告公司进行客观、公平的评判，从而判定那一个广告公司更适合该项目的营销推广。
该表格所设计的评判指标和权数为差不多框架，各项目可按照自身特性增减指标或调整权数。
各分项得分最高分5分，最低分0分，依次类推。
竞标项目:
竞标单位:
指标
权数
得分
公司差不多情形
公司背景及服务记录
8%
公司规模及组织架构
3%
公司服务稳固性机制
2%
公司广告业务水平
有效创意及平面表现能力
20%
有效策略及执行能力
媒体整合与购买能力
10%
有关资源有效整合能力
有效沟通与配合能力
公司与项目契合度
创作风格与项目气质的契合度
7％
服务风格与项目推广特点契合度
5%
服务小组成员综合水平及稳固性
评分人
总体得分
营销部经理
事业部营销分管领导
审核/审批
总经理审批
总裁审批
日期：
7.2销售代理公司甄选评分表
在销售代理公司的招投标过程中，需要对参与竞标的销售代理公司进行客观、公平的评判，从而判定哪家销售公司更适合该项目的营销推广。
公司销售代理
综合水平
有效市场调研及分析能力
有效产品设计建议能力
有效推广策略建议及执行能力
15%
有效销控策略建议及执行能力
有效价格体系建议及执行能力
现场销售治理及有效成交能力
30%
客户档案治理及跟踪销售能力
服务风格与项目销售任务契合度
案场经理
营销治理部经理
日期：
7.3长期业务合作方甄选评分表
类别：
□喷绘业务类□包装业务类□印刷业务类□网站类
服务项目
甄选供方
差不多资料
是否曾合作
及合作情形
内容分析
报价
甄选综合评分
甄选意见
参评人确认
（签名）
意见确认
7.4营销供方采购预审文件
编号：
以下部分内容由营销供方自行打印填写。
机构与组织
1、公司名称：
注册办公地址：
授权与本公司接洽之业务经理名称：
营业/供应/资质范畴：
经历及体会
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