《企业组织结构设计与部门职能划分》Word文档格式.docx

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组织结构设计根据价值链设计，而且跟价值链想结合。

组织结构怎么设置最合理，运营成本最低，效率最高。

在这个动态管理过程中建立起的一个最有竞争力的企业组织。

二、组织结构设计的八项原则

1．任务目标原则

组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨。

以地产公司为例，规划部是买地后开始规划，这就是规划部的任务和目标

2．分工协作原则

一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。

企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。

因此，把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要。

3．统一指挥原则

无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。

公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。

４．合理管理幅度原则

每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。

管理幅度太大，无暇顾及；

管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。

所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。

5．责权对等原则

设置的部门或单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。

如果没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。

所以责和权应该对等。

6．集权和分权原则

在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。

集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。

7．执行部门与监督部门分设原则

例如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。

执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。

8．协调有效原则

组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。

三、组织结构中的主要职能与辅助职能

1．企业活动分类

◆增值活动

例如房地产一系列工作，每一项工作都使土地的价值在增加，这几项工作都是增值的，这类活动是增值活动。

增值活动是企业价值链中的主要环节，或者说缺少某个环节将不会增值。

◆非增值活动

非增值活动主要是指企业中的服务，例如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计检查等活动。

以房地产企业为例，这些活动不能使企业价值链中间环节增值，并不因为做了一些账目，土地就增值了，也不因为人力资源部对员工进行了一些培训，土地就增值了。

但是这些工作不能没有，它是企业重要的服务和支持机构。

这些活动是非增值的，但是它是有价值的。

◆无效活动

无效活动是对企业没有任何意义，不会给企业带来任何附加价值的活动。

2．组织结构职能

在价值链增值活动中的部门所具有的职能称为主要职能，其负责部门称为主要职能部门。

在价值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门。

四、组织结构与职能的集权和分权

1．管理层次和管理幅度

管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。

对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。

管理幅度有没有具体的规定，是否和领导能力有关系？

◆管理幅度

图1－1美国100家大企业总经理的管理幅度

图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。

管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。

其中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。

通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。

这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。

例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。

◆管理层次

管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。

管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。

最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。

现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。

2．职能的集权和分权

集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。

权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。

“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。

权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；

权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。

【案例】

某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。

公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。

原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。

营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。

报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。

外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。

签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。

货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。

这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。

五、组织结构的形式

组织结构就是将企业组织形式以结构图的形式表示出来，形象地体现企业各成员之间的层次关系、指挥关系以及协调关系。

组织结构一般有以下几种形式：

1．直线型

直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成。

在直线型的组织结构中，管理者的职责与职权直接对应着组织目标。

例如比较小的企业不再设诸多部门，领导直接管理。

◆特点

权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。

◆适用范围

劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。

2．职能型

现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，还有各个职能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能。

在任何一个高等学校里都是纯碎的职能型组织，在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。

权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。

劳动密集，重复劳动的大中型企业。

3．矩阵型

矩阵型通常用于从事项目管理的企业。

例如研发型企业、软件公司、工程企业。

矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。

加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。

集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。

４．事业部型

事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织管理的一次革命。

事业部型是按照产品、地区或者顾客划分，并依据划分的结果成为一些独立的事业部。

事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。

但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同。

这样做有什么好处呢？

使事业部有独立核算的压力。

它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。

事业部制特别适合规模大、产品多、市场分散的企业，例如中国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分都实行事业部制。

尤其像“海尔”，基本是事业部制。

事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核算，有责任感，又是公司的重要部分。

有专门的市场，例如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部都是独立发展的。

日本、美国大企业，大部分都实行事业部制。

集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。

规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。

第二节动态的组织变革使企业保持活力

一、组织变革没有现成的“菜谱”

1．原则和目标

组织的变革是一场革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。

组织变革的原则和目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。

【举例】

“华为公司”组织变革的基本方针

组织变革的基本方针

变革后的成果

组织变革有利于强化责任

经过组织变革以后，部门的责任和岗位责任都有所加强

组织变革有利于简化工作流程

简化流程就是提高运营效率

组织变革有利于提高效率和降低成本

提高了效率，降低了成本

组织变革有利于信息的交流

企业之间的沟通加强了，各部门之间、上下级之间、平级之间的信息交流更通畅了

组织变革有利于培养人才

变革以后大量的新人脱颖而出，企业不断培养出一批批的优秀人才，达到了企业变革的目的

2．组织变革的核心

组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。

管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理（全面质量管理），现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。

“第三次革命”主要有以下几个特点：

◆以顾客为导向

一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。

今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。

在市场经济大潮中，面对的是非常激烈的市场竞争。

激烈的市场竞争体现在对顾客的争取，无论是销售企业、服务企业、生产型企业还是研发型企业，在市场竞争中的成败都取决于对客户的争取。

好的企业一定努力满足顾客的需求，顾客需要什么生产什么。

顾客需要哪些服务就提供哪些服务。

这样的企业才会受到顾客欢迎，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

所以强调以顾客为导向，就是企业所有工作都面对顾客，使顾客满意。

在以顾客为导向的基础上进行流程管理，特别强调企业价值链的主导流程。

主导业务流程是指处于主导地位的流程，以房地产公司为例，买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理）是企业的价值链的主导业务流程。

组织结构的变革就要围绕这个流程进行。

◆以流程为中心

坚持以流程为中心的原则，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。

企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。

在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有考虑企业的价值链和企业主导业务，现在就要转变。

组织设计的时候是以流程为中心，流程又是以顾客为导向，组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。

组织变革应考虑的问题

1、顾客对组织机构的要求

2、如何满足顾客的需求

3、如何改善核心运营流程

4、怎