B53 管理流程设计与流程再造 课件文档格式.docx
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1、缺乏战略的导向
2、组织和流程前后顺序颠倒
3、组织老化
四、流程的五大特征(上)
流程具有的5个特征:
可以被准确衡量的投入;
可以被准确衡量的产出;
可以被准确衡量的品质;
可以被准确衡量的成本;
可以被准确重复的过程。
从这些特征可以看出,流程就是“高压线”,不可随意变动!
第二讲流程变革的意义(中)
一、流程的五大特征(下)
{案例}
IBM公司的流程改造
若干年前有一家公司叫IBM,他们发现公司的营业额在下降,大客户有流失的趋势。
中国的企业遇到这样的情况,会怎么办?
中国企业开始降价,然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。
已经成为很多企业的营销的五大要素,也是核心竞争力。
当IBM发现它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失。
它的第一反应就是,我的流程出问题了,我的流程没有我的竞争对手优越了。
那怎么办呢?
于是在全中国区进行一次管理的变革,那么这次管理的变革的主题是什么呢?
主题是大客户管理。
这是定位的主题,具体的方法、手段和措施是流程的优化与再造,这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。
当他们发生问题的时候,首先会去考量,它的战略有没有问题;
第二就会考量,流程有没有问题;
第三才会考量,组织有没有问题;
第四才会考量,目标管理体系。
绩效管理体系
、考核体系、薪酬激励机制,一环扣一环,管理并不是那么复杂的事情。
所以每一个企业都可以简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程,是否已经具备了这样的特征:
投入产出可以被计算,品质成本稳定,过程可以重复。
二、传统企业的流程体系
许多企业依据工作和技能组织职能部门,自上而下垂直管理,但横向跨部门工作缺乏动力。
图2-1传统企业的流程体系
由此可以看出,传统企业的流程体系体系中,存在的主要问题可归结为:
纵向的层级管理;
部门间内部矛盾;
内部的衡量指标;
疏忽市场与客户。
三、宝塔式企业的组织结构
宝塔式企业的组织结构,又称为横向层级式封闭配置。
企业必须从客户的角度审视自己,客户看不到企业的部门,他们只能看到企业流程的结果;
产品和服务与客户的流程关系是水平的,并需要企业全员参与流程。
图2-2流程特征透视
透视流程特征,可以发现,好的流程中必须达到:
横向水平的部门参与;
集中注意在客户身上;
重视跨部门的信息流;
注重客户的衡量指标。
第三讲流程变革的意义(下)
一、流程变革的必要性
流程变革主要是因为顾客、竞争和变革需求这三方面的推动。
流程
1、顾客第一:
企业不再处于市场交易的上风;
顾客拥有决定与支配的主导权;
2、竞争激烈:
必需重新发展更佳的作业流程;
快速持续改善以保持竞争优势;
3、变革需求:
企业必需重新定位、重新组织;
企业必需重建系统、重振活力。
二、流程变革的作用
流程变革的作用是:
对股东投资产生高额回报;
将策略性目标转换成结果;
快速并大幅度的业绩改进;
明显增加收入并降低成本。
总而言之,流程变革就是要“以客户和市场需求为中心”!
三、不同的管理变革比较
不同的管理变革比较:
1、常规改善
注重于日常工作的改善
“由下而上”的改善活动
注重对内部客户的影响。
2、流程优化
注重核心企业流程改善;
注重跨职能部门的改善;
“由上至下”的改善活动;
注重对市场客户的影响;
注重对战略目标的影响。
四、流程变革与ISO9000的区别
很多人发现,流程变革与ISO9000有很多相似之处,但仔细研究可以看到,二者是不尽相同的。
流程变革的特点是:
与公司战略紧密结合;
有赖高层领导的承诺;
注重客户和市场要求;
基于衡量和分析改进;
与奖惩激励紧密结合。
ISO9000的特点是:
与品质控制紧密结合;
有赖于执行层的承诺;
注重内部的工作协调;
基于现状的文本描述;
与通过审核紧密结合
五、流程变革的思考逻辑
1、企业的战略目标和战略意图?
2、根据战略目标锁定的客户群?
3、关键客户的关键需求和要素?
4、目前运营系统的问题和差距?
自检
作为管理者,面对流程变革,应该怎么看待,对此,有如下问题需要进行思考逻辑:
企业的战略目标和战略意图?
根据战略目标锁定的客户群?
关键客户的关键需求和要素?
目前运营系统的问题和差距?
将这些问题归纳起来,可以用一句话来概括:
企业管理变革的方向和方法是那些,那么,您的企业管理变革的方向是什么,请写出您的想法。
参考答案
第四讲流程与战略的关系
一、企业战略与运营系统的关系
对于流程的战略实现,必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上,也就是要做的以下三个方面:
定义企业的战略目标以及衡量手段;
确定优先次序改进动力/程序/项目;
确定战略如何与企业运营系统整合。
图4-1企业战略与人员联盟的相互作用
二、案例通用电气战略变革
1、70年代末
以通用电器的战略变革为例,在20世纪70年代末,通用电气的战略是:
●追求覆盖率,发展属下所有企业
●执行复杂的衡量和控制系统
●关注增长目标,240个利润中心
2、80年代末
到了20世纪80年代末,通用电气的战略是:
●每个领域的第1或第2
●在各组织之间分享权利
●企业自决战略
●13个全球单位,取代利润中心
3、90年代末
20世纪90年代末,通用电气的战略则是:
●用六西格玛引导关键流程
●企业强调服务
●13个全球化单位
●以客户为中心的组织
从上面通用电器的例子可以看到,随着战略的不断变革,领导团队的战略思想也需要变革,实际上,领导团队的战略思想变革要先于企业战略变革,而战略变革则导致流程发生变革。
图4-2领导团队战略思想的转变
三、流程与战略目标的关系
流程与战略目标的关系可以归纳为:
核心流程必须确立关键点;
流程的关键点就是考核点;
考核必须与激励机制匹配。
因此,没有目标及流程就无法考核!
【示例】战略目标与KPI指标
在战略目标和KPI指标评价中,对于客户,评价指标一般是:
留存率
忠实/满意度
不良行为
坏账
收益分类
其中,忠实/满意度一般包括“评价指标”的忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度两个内容。
对于市场,评价指标一般是:
途径
分区净收入%
赢得/失去
份额分析
对于股东,评价指标一般是:
净收入
资产收益率
市场份额
合规性
增长率
对于产品,评价指标一般是:
新产品增长
服务收入增长
传统产品
新产品净收入%
对于雇员,评价指标一般是:
保持度
知识/培训
职员
其中,职员评价指标一般包括提升、旷工、空职位时间等内容。
由此,可以得出,流程评价指标一般是:
流程生产力
流程效率
分程序的容量
流程风险
流程Sigma
确定部门关键业绩评价指标,其中最重要的工作就是“分部”考核,主要包括财务、客户、销售/市场、营运、员工和其他部分,通过对KPI/KVD(即关键业绩指标/关键价值)的驱动因素考核,以及对目标/目的和现在业绩的考核,从而确定部门关键业绩。
种类
KPI/KVD
关键业绩指标/关键价值驱动因素
目标/目的
现在业绩
财务
客户
销售/市场
营运
员工
其他
流程变革与战略的关系可用下图来表示:
图4-3流程变革与战略的关系
第五讲流程与战略/客户的关系
一、流程变革与战略的关系
通过对人力资源、财务、经营计划等管理控制流程的有效管控,在运营流程的增值性,规划设计、营销、市场、客户服务等将发挥作用,从而对客户形成回报。
同时,在战略决策流程的方向性上,战略规划和业务拓展也会对规划设计、营销、市场、客户服务等发挥作用,由此,即形式基于战略的流程管控体系,如下图所示:
图5-1基于战略的流程管控体系
基于战略的流程管控体系:
战略决策流程(方向性)
运营流程(增值性)
管理控制流程(效率)
二、战略规划流程与其他流程接口
战略规划流程与其他流程接口如下图所示:
图5-2战略规划流程与其他流程接口
三、平衡计分法的启迪
在流程设计中,使用平衡计分法,其作用是显而易见的,可以从以下四个方面来归纳描述:
→股东满意——财务指标,满足股东的需求,务必实现的业绩指标;
→顾客满意——要想股东满意,必须实现顾客满意,那么,顾客在什么地方不满意,就是我们的机会;
→内部过程——要想顾客满意,我们必须改进我们的内部过程,从而使顾客满意;
→学习与成长——要想使内部过程得到改进,我们必须学习、成长,以满足内部过程的改进。
四、客户的价值确定
客户的价值是由质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面来确定的,从根本上讲,确定了产品或服务特征、属性、尺寸、功能,以及可靠性、可用性、品味、效果、误差等指标,也就是对细化的质量具有可描述、可实现的指标体系,则质量就是可控的,同样,成本和其他属性也是如此确定。
可用下图来描述客户价值确定的过程:
图5-3客户的价值确定
市场的特征包括了市场趋势、竞争者资料、客户要求,从而决定了市场分析的重点,而市场分析需要得出策略发展和核心流程改进的方向,这就是客户和市场要求的关系,如下图所示:
图5-4客户和市场的要求
<
自检>
为了制定战略目标,需要考量以下方面,请写出您的考量结果:
考量内容
考量结果
留存率
忠实/满意度
不良行为
坏账
收益分类
途径
分区净收入%
赢得/失去
份额分析
净收入