中铁一局工程项目财务管理现场经验交流会交流材料Word下载.docx
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根据我公司制定的《工程项目管理条例》，目前我公司的项目经营管理模式划分为“集团公司直接管理项目、集团公司委托管理项目和子（分）公司自行管理项目”三个基本分类。
集团公司直接管理项目根据工程特点、合同要求等具体情况，又分为二级联控型、一级直管型、混合管理型三种。
二、近几年项目财务管理的主要经验总结
（一）加强项目财务制度建设，为做好工程项目财务管理提供制度保障。
1、制定工程项目财务管理办法，统一公司项目财务管理体制及管理职责
针对下属单位财务管理模式不统一，项目财务部门岗位职责定位较为模糊的实际情况，2009年我们制定了《中铁一局集团有限公司项目经理部财务管理办法》，办法主要包括以下内容：
一是明确了所有工程项目的财务部门的管理体制和职责，对项目财务负责人的职责和任职条件做出了具体规定。
二是明确了直管项目财务负责人必须由公司财务部门推荐的工作机制，从制度上确保了直管项目财务负责人工作能力和职业操守。
三是对直管项目经理部在资金管理中的超拨、超付问题制定了具体的管理措施，明确了超拨、超付的控制指标。
四是规范了直管项目经理部的资金拨付流程。
针对参建单位在项目管理中存在的违规问题，制定了相应的管控办法。
五是进一步规范了收尾项目的管理，制定了收尾项目管控措施。
2、制定会计核算基础工作指引，统一公司工程项目会计核算标准
规范的会计核算基础工作是一个单位能否做好财务管理的前提和基础，而对施工企业而言，做好项目的会计核算基础工作又是做好一切财务管理工作的源头保障。
但是近年来由于财务人员队伍规模快速扩张，会计政策更新速度较快等原因，项目会计核算不规范、执行标准不统一的问题已经凸显出来，成为影响企业会计信息质量的重要因素。
针对这些问题，我们2010年组织专人，历时三个月时间，在广泛征求意见的基础上编写了《中铁一局集团公司会计核算基础工作指引》。
《指引》基本涵盖了一局各核算层级所能遇到的会计核算业务。
《指引》阐述的业务主要是工程项目会计核算中能够遇到的一些重要会计核算事项，尤其针对原材料、临时设施、固定资产、周转材料、项目成本核算等目前项目会计核算中存在问题较多的环节进行了详细讲解和规范。
今年我们结合股份公司下发的《会计核算手册》对《指引》进行了全面修订，新修订的《指引》和股份公司的会计政策保持了高度统一，并对基建业务涉及的某些会计事项进行了详细的讲解。
3、制定会计基础工作标准，夯实工程项目财务管理基础
会计基础工作质量不高是目前施工企业会计工作中遇到的一个非常棘手的问题。
今年我们把加强会计基础工作作为全年工作的重点，下大力气对会计基础工作进行整改。
今年初开始，我们组织专人在广泛调研的基础上历时两个月，制定了《中铁一局集团有限公司会计基础工作业务标准》，《标准》涵盖了一局所有核算层级的会计基础业务，并重点对会计核算、原始凭证的审核、资金结算及支付、内部会计控制等目前项目财务基础工作存在问题较多的业务环节做了详细的规定。
（二）切实开展工程项目全面预算管理，不断提高工程项目全面预算管理工作质量
近来年我们在项目预算管理方面主要开展了以下工作：
一是加强项目预算制度建设，建立项目预算管理体系。
2008年我们就制定了《中铁一局集团有限公司项目经理部财务预算管理实施细则》，明确了项目经理部的预算管理组织机构及职责，确定了项目实施预算管理的主要工作内容和流程，并开始在全局范围内推广实施项目全面预算管理。
2010年，针对项目预算编制水平低，预算管理基础薄弱的状况，我们组织公司各业务部门的业务骨干采取现场实地调研的方式，历时两个月，编制和下发了《工程项目全面预算编制范例》。
《预算编制范例》以作业指导书的形式，为项目管理人员编制项目预算提供了具体的操作思路，自去年推广使用以来，取得了较好的效果，解决了许多项目管理人员在预算编制环节遇到的实际问题。
二是在企业内部开展专项工程定额编制工作，逐步探索制定企业内部定额，为做好预算管理提供业务支持体系。
近年来，随着企业的发展，施工工法、施工技术规范的标准化管理取得了长足发展，而成本管理的标准化工作却远远落后于企业的快速扩张。
为了深入开展精细化成本管理，培育低成本竞争能力，我公司从2009年开始尝试编制企业成本定额。
我们首先选取了施工作业标准化程度较高的专业公司-城轨公司作为试点单位，启动了盾构工程成本定额的编制工作。
经过一年的努力，我公司于2010年10月完成了《盾构工程成本定额》的编制工作。
该定额在测算盾构工程责任成本，对外投标报价等方面都发挥了显著的作用，为我公司进一步建立和完善企业成本定额积累了宝贵的经验。
我们目前正在总结城轨公司定额编制工作的经验，将逐步开始在其他专业工程领域启动定额编制工作。
（三）切实开展工程项目经济活动分析，借助信息化平台加强项目成本管控
1、建立完善工程项目经济活动分析管理制度
建立项目经济活动分析制度，是施工企业进行项目成本过程控制的主要管理手段之一。
2005年我公司在制定项目管理标准时，就从制度上要求所有工程项目必须开展经济活动分析工作。
2006年我公司制定下发的《中铁一局集团有限公司成本例会制度管理办法》，进一步明确了工程项目经济活动分析的主要内容和具体操作思路。
近些年，我公司所属的子（分）公司在实施项目经济活动分析过程中进行了许多有益的尝试和创新，有许多值得借鉴和推广的经验。
例如我集团公司所属二公司制定并下发了《工程项目经济活动分析作业指导书》，详细阐述了工程项目经济活动分析的流程和涉及的主要内容，并编制了大量的分析表格，确保了项目经济活动分析的质量。
今年我们在总结各子（分）公司工程项目开展工程项目经济活动分析经验的基础上，开始启动制定全集团统一的项目经济活动分析模板，以建立规范的工程项目经济活动分析制度，进一步提高项目经济活动分析的质量。
2、借助远程经济活动分析集成平台管理系统，进一步提高项目经济活动分析的质量和效率
为进一步加强工程项目经济活动分析，提高经济活动分析的效率，我公司在试点单位开发了远程经济活动分析集成平台管理系统。
该系统涵盖了预算、物资设备、财务等多个领域，改变了单个信息管理系统相互独立，互不关联的局面，实现了多系统的完全对接，具有各业务单元平台集成的功能，为进一步借助信息手段提高企业对工程项目的管控力度开辟了新途径。
在系统平台建设过程中，我们确定了“业务还原”和“可追溯”两个基本原则。
“业务还原”，指从项目损益表开始，通过集成平台的导航系统，将财务数据逐级还原到业务过程中去，以便于企业本部及时发现项目业务过程中出现的问题，并及时纠偏。
“可追溯”，指在业务过程还原后将发现的问题直接追溯到责任部门和责任人，并采取相应的奖惩措施进行跟进。
在此集成平台上，通过业务还原和追溯导航系统，将枯燥的财务数据还原成鲜活的业务过程，进而强化过程追溯和流程控制并及时纠偏。
从目前试点单位实施的整体情况看，经济活动分析的质量较之以往大为提高，公司本部对项目经营的管控能力也得到了很大提升。
目前，我们正着手对远程经济活动分析集成平台管理系统进行升级完善，升级后的平台能够应用于不同类别的工程项目，我们将逐步在下属的其他子（分）公司项目推广使用。
3、开发项目建造合同信息管理系统，及时掌握工程项目经营情况
及时掌握工程项目的建造合同信息对建立项目经营信息反馈机制至关重要。
以往我们获取项目的建造合同信息都是通过逐级上报汇总加工的方式，利用的主要工具是excel电子表格，这种方式上报信息周期非常长，而且数据综合处理加工难度非常大，在数据的保存方面也存在许多问题。
因此为了解决项目建造合同信息管理方面的问题，我们在2010年开发了项目建造合同信息系统，建立了快速便捷的项目经营信息反馈机制，该系统的优点主要体现在以下几个方面：
一是信息全部由项目财务人员上网登录系统实时填报，信息上报时间周期大为缩短，现在一般全局的工程项目盈利预测只要三到五天就可以全部完成。
二是数据综合加工能力非常强大。
利用该系统我们可以及时生成满足不同管理需求的电子表格。
系统可以提供子企业的工程项目综合毛利率、盈利项目亏损项目个数、各板块经营状况、局指和非局指项目综合毛利率等重要指标。
为我们进行集团整体的经济活动分析提供了非常有力的支持。
三是该系统突破了传统的局指项目只向归属子（分）公司逐级汇总的数据体系，建立了以铁路整线为主体的横向数据汇总体系，可以按季度反映铁路整线损益状况，为集团领导决策提供了有力支持。
四是数据全部保存在集团数据库，各级管理人员根据权限的不同可以实时随地上网查询，信息的查询变得更加便捷。
（四）加强责任成本管理，建立责任化考核制度
自推广鲁布革经验项目法施工以来，工程项目在施工企业经营管理中扮演的角色愈来愈重要，如何调动项目管理人员积极性，建立一套切实有效的激励约束机制成为施工企业面临的重要课题。
从一局这几年的实践经验来看，我们认为推行项目责任成本管理，实行责任成本考核制度是施工企业建立和完善项目激励约束机制的关键所在。
针对大型铁路直管项目在企业经营过程中所处的特殊地位，我们针对直管项目经理部（指挥部）专门制定了考核办法，明确了直管项目经理部的责任考核机制，该考核办法主要有以下几个特点：
一是项目的责任成本盈余额在项目考核兑现中处于核心地位，根据考核办法的规定一个项目最终应得兑现额=责任成本盈余额×
返还比例×
项目各考核期考核得分的加权平均得分（%），因此能够实现责任成本盈余是项目最终兑现多少的决定性因素。
二是在项目的考核评分体系中除设置财务绩效指标外还设置了施工进度、安全质量、标准化建设等指标，做到了考核评价指标体系的全面和均衡。
三是在责任成本的考核过程中坚持整线考核的思路，我们在直管项目的责任成本指标中不仅设置局指一级管理指标，还设置局指整线一级的综合责任成本管理指标，局指整线责任成本是考核责任成本盈余的主要依据，是局指最终能够兑现多少的核心指标。
而局指一级责任成本指标是考核上缴款的主要依据。
坚持整线考核的初衷就是使局指对参建单位的盈亏情况负有连带责任，从而确保集团整体经营利益的最大化。
（五）持续推进项目资金集中管理，切实提高项目资金管控力度
近两年来，我公司认真贯彻股份公司提出的“三大集中”的管理方针，深切体会到“三大集中”资金先行的重要性。
通过不断丰富资金集中管理手段，持续完善资金管理的体制和机制，资金集中度明显提高。
我们对资金集中管理的基本原则为：
所有权、使用权不变，按需确定留存额度，自主使用上收资金，后台调剂余缺，按实绩奖罚。
具体做法有：
1、对工程项目限定开户银行，从源头上保证资金集中的实施
我公司规定，新中标项目开户必须依次选择工行、建行、农行和中行，有特殊原因需在四家银行范围以外开户的，必须报集团公司财务部批准。
2、拓展资金归集渠道，不断提高资金集中度
依托股份公司资金管理系统，我公司对大多数工程项目银行账户实行额度管理，超出限额自动上收，低于限额自动补足。
除此之外，公司还依托四大银行的现金管理系统，对部分项目银行账户实现了全额实时自动归集，增加了资金集中度。
3、建立资金集中激励机制，充分调动各成员单位及所属项目参与资金集中的积极性。
激励措施主要有：
（1）资金集中调剂遵循“谁的资金谁受益”原则，凡是归集到集团
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