pmc部年终工作总结同名55544.docx
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pmc部年终工作总结同名55544
pmc部年终工作总结
篇一：
20XX年PMC部年终总结报告
PMC部20XX年终总结
光阴似箭，日月如梭，20XX年在不知不觉中已悄悄过去；迟旧迎新，兔去龙来，我们即将迎来新的一年。
回顾20XX年工作，是PMC部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的一年。
虽然过去的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理想的情况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴20XX年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好桩铺好路。
一、20XX年的改善大事记
1、1月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部A组小范围的试点探索生产指令系统的模式，并在3月从定型四部开始逐步向全厂推开，在6月份全厂推行完毕2、3月PMC部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在6月份成功实行所有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均18000Y/天提升到平均27000Y/天
3、4月份开PMC部每月与车间制定延期/推期控制目标，每天将延期订单、推期订单以总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨
4、4月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布及时清理，及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨
5、10月份计划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制
6、10份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入PMC部的编制，合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能
7、11月份开始对大货回布进行排期控制
8、12月份PMC部开始对仓库的物料进行抽盘核盘，并且成功组织了人员对模具仓、辅料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘点工作取得了较好的成绩
二、PMC部门日常工作总结
1、生产计划及生产安排方面
1）生产计划：
3月份开始推行生产指令系统后，PMC除给车间制定生产周计划外，还与车
间班长/主任共同制定3天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台机，并对每天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按照精益计划排模安排生产，并根据精益计划提前准备生产资料，节省了之前车间主任/班长安排生产的时间，但又能让车间上到主任下到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品，大大提高了车间安排的效率和生产的统筹安排
2）生产安排：
计划员跟随精益生产的“跟流线”概念，配套三天精益计划，把车间生产的
深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产，让车间
能按照精益计划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年我们产能
达到718万的新高做了铺垫
3）存在的不足：
虽然精益计划推行到现在已9个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得
有部分车间对精益计划执行的不到位，有部分未有按照生产计划生产，使得车间
有时会出现堆料的现象
2、货期跟进方面
1）于今年4月份开始，PMC部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标，与车间一
道共同控制货期延期/推期的情况，对于控制目标未有达成的进行外罚，达标了的
给予达标奖励，从而使车间对货期更加的重视，对货期延期/推期的控制起到了一
定的效果
2）在货期控制达到一定的效果后，9月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期
除设立控制目标外，另对延期订单进行处以50元/单的罚款，使车间、计划员更加
重视对货期的跟进
3）4月份起PMC部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单。
让业务能及时了解异常订单，对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通。
对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急
单的处理速度更加快速，减少了拖期的情况发生
4）5月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有需求时不定时进行对
单，加强了与业务的货期交流，能及时了解更多的客户货期信息，加快了货期信
息流通，更好的满足了客户货期
5）从以下全年货期达成情况可看出，经过一系列的方法控制和跟进后，整体货期趋
势情况是向好的，从延期率逐步减少可看出，计划员基本上都能提前与业务协商
调期，相比20XX年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步
6）存在的一些不足：
A、从上表中可看出，还是有一些订单在延期，没能提前在车间那里获取到异常信
息并与业务协商
B、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到，或回复处理不及时的情况
C、计划员对异常货期的预见性不够，导致有些异常订单调期太晚的情况发生
3、前段节点、与物料跟进情况
1）前段节点
A、6月份开始，PMC对前段节点严重超期订单特别挑出跟进，通报相关部门并追
踪改善。
如批色NG2次的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处理，并
由李经理或牛哥亲自看色判断；对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进。
特殊订单由业务安排直接到客处批办
B、9月份开始前段节点达成的标准提高一个档次，例如L/D、S/S办交货后如批
复NG的话，给统计异常给到采购并追踪改善结果；货前办批复推期统计给到
业务作改善参照资料
C、11月开始，PMC根据H&M客“快闪”组单货期急的特性，特别制定“H&M
特急预备单前段节点计划跟进表”，并进行特殊跟进，截止到现在接到的“H&M
快闪“订单都在客户要求的货期内顺利走货
D、经过各部门的配合努力，批L/D、批S/S办，特别是批齐码办方面都有较大的
改善，整体前段节点缩短了时间，给后段车间生产争取了更长的生产时间。
例
如11月份利富手上近100万特急订单经过大家努力跟催的情况下，也顺利按
期出货
2）物料跟进
A、5月份开始物控除跟进物料到厂后，还跟进IQC的检验情况，并根据车间上线
情况跟催IQC验布，把布料NG的信息及时通知采购并追踪特急返修，减少因
布未验面延误贴合夹料情况、缩短因布NG未及时退厂影响返修的时间，给生
产提供方便减少了因欠料的生产异常
B、物控每天与采购核实当天回料订单是否有问题，并追踪后续两天回料订单能否
按期回，有异常及时知悉生产计划员及相关车间安排调整生产安排，减少了车
间断料停线的情况发生
3）存在的不足
A、前段节点还是有没有按照计划完成的，存在批复时间集中的情况，导致开货数
量一时多、一时少的情况，不便于计划、车间安排生产
B、与计划沟通不够及时，物料异常信息不能及时给到计划员及车间；对于一些特
急单的物料跟进没有做到特殊跟进
4、物料控制方面
1）棉料控制方面，PMC部主要从以下三方面控制：
A、4月份开始对完结订单的进行核消，对多棉、余棉订单进行了及时清理，并
每月进行月总结检讨，以下是20XX年对核消库存完结单转库存棉数量，自4
月份有此方法控制开始，每月转库存棉的数量在逐步减少
B、6月份开始由QA、开发、仓库、物控组成库存存棉清理小组，对无单存棉进
行了清理，无单存棉也由原20XX年底的120XXY无单棉到20XX年年底约2500Y
左右，大大降低了原材料的浪费
C、6月份开始，PMC有专人对回棉延期上线订单进行统计，并查实原因进行检讨。
对确实因车间异常推迟上线的订单进行转给其它单用，严格按照上线需求排棉
上线，对暂不上线订单不安排回棉，这样就控制了库存积压太多棉的问题，减
轻了库存管理的压力，避免棉放仓库太久造成的品质隐患和加快了资金流通。
以下是20XX年全年库存棉总量表，从表中可看出库存棉料总数整体较平稳合
2）布料的控制主要从以下几方面做了控制：
A、严格控制物料订购，1月份开始制定了《预订物料作业程序》，规范了业务预
备库存的订购，对于每一预备订布的订单由业务组长签名，再由布料物控制进
行综合评估确定订购多少数量，最终交由PMC主管审核确认订购，从而避免
了订回来的物料不用或用不完情况
B、控制回布料的时间，9、10月份因订单暴满而导致库存布总量上涨，故在11
月份开始对大货布料的回料时间进行控制，严格要求采购按照回料计划的时间
回料，对于暂不上线的布料要求留在染厂暂不安排回料
C、3月份开对大货完结单进行核消，及清理出完结后有余布的订单，并安排转库
存给到其它订单利用，避免了完结单余布一直H在仓库无人用的情况
D、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多出来的布进行及时分流清理，对于小
数量的白色、克色布料安排用来做办，或补数找近似布用掉，对于客减单、取
消单多出来的大数量布安排返染成克色用掉
E、每月制定布料色号评估表，评估每个常用色的每月用量走势，以便于能更准确
的预备布料，避免了常用色重复订购,导致小缸费用的问题，也加快了染厂的
染布速度，而又能使订回来的布料能够消化掉
经过以上方法的控制，20XX年PMC部在布料控制方面取得了较好的成绩，库存
布总量由1月份的751677Y降至12月份的473703Y，库存1个月以上的布料由
20XX年底的18万码降至20XX年12月份的96352Y。
以下是20XX年全年库存布
总量表（单位是Y）
3）存在的不足
A、还有较多的挪用棉订单，增加了库存管理的难度
B、20XX年对仓库物料实物和帐目没有进行抽查核实
C、每月还是有一部分订单因各种原因导致回棉后不能上线
5、贴合供料计划、辅助部碎料送料方面
1）3月份开始计划员进驻贴合部，并开始接手贴合的生产安排，主导开始实行送料
制，使贴合安排更合理更具效率。
具体有以下几方面的改善：
A、按单夹料：
贴合在由原来的领料制改为送料制后，根据每辆送料车上物料夹
料，物料专单专用，改变以往贴合领料棉存在的通用挪用现象，这样使每张订
单的数据管控更加清晰，不会存在多夹料或者少夹料。
贴合长期的存棉布也相
应减少，在每张订单夹料完后能及时按单清理并退回仓库
B、夹料排期更精确。
a：
贴合生产排期夹料时间由原来的白班中班夜班更改为上午
下午晚班，夹料时间由原来的8小时控制到现在的4小时，给裁床也留出了足
够的裁料时间，不会出现以前到中班上线下午才夹出料的情况。
b:
需夹料订单
按颜色区分固定机台夹料。
所有夹料订单按照白色杂色克色分开排并固定在对
应的机台夹料c：
核定产能。
在分机台夹料后根据每台机的固定产能排出4小
时内需夹料订单，保证排的单能在规定时间内完成夹料，改变以往只核定整天
产能，未超出产能即安排夹料，现在每台机产能核定在4小时，排的单超出每
台机4小时产能便会做出调整或者知悉相关计划以作好后续安排。
d:
同时给出
仓库的供料计划，仓库以贴合生产安排表为依据对贴合进行物料供应。
C、补数夹料/试料夹料时间提前。
以前所有补数均安排在晚班和办单一起夹料，现
在所有的补数在有料的情况下均安排在白班夹料，给裁床和车间争取更多的时
间裁料做货。
所有车间需试料夹料均要求在收到物料后2小时内完成夹料
D、异常跟进。
根据供料计划排的订单物料异常一般较多，对异常的处理在4个小
时内完成数据处理,有物料的在4小时内送到料。
无料异常的都会通知到对应的
篇二：
PMC部20XX年度工作总结报告
20XX年年度总结报告
光阴似箭、时光如梭，转眼间，20XX年就这样过去了，回想来到公司的这大半年里，有收获、有欢乐，同时也有争吵和不愉快的，这些都是我在公司成长过程中的一部分，但这些终将成为过去！
重拾20XX年记忆的碎片，将里面有自己不足的地方，在20XX年一定要努力学习来完善，将里面有不愉快的事情，就让它随着20XX年的过去，永远消失，回望20XX，在我来公司做PMC一职的这大半年里，检讨这一年中做得不足和不理想的地方来作为20XX年的工作引导，做出以下工作总结：
一:
关于公司的生产情况
从起初来公司，因为LED这块才刚刚起步，订单量都不是很大，但在刘总的带领下，经过我们销售团队的努力，我们从去年4月截至到今年1月总共下单5513台，总出货数量达3570台，数据虽然不是很理想，但从刚开始每月的几十台到现在每月出货量上百台甚至上千台，从这个数据可以看出我们是在进步的，所以我相信LED一定会做得越来越好、越走越远。
二：
关于公司的产品方面
LED行业是一个未来趋势的发展中行业，再加上我们是做特种照明水族灯的，可以说更是难上加难了，团队差不多是今年才组建完成，大家对产品可以说都还是懵懵懂懂的，都没有这方面的专业技能，但是大家都还是没有放弃，在不断的摸索和实验中，积累了很多宝贵的经验，不断改进、不断创新，才使得我们的产品越来越走向成熟化、国际化，并得到行内人士和客户的认可.
三：
关于公司相关部门
1：
工程部，资料频繁出错更改，导致后端工作做了很多无用功
2：
采购部，采购交期长期不准，交期达成率按订单计算每月都为0，严重影响生产计划和销售出货
3：
生产部，生产效率和品质一直得不到有效的提升
4：
PMC部，跟踪物料力度不够，工单关闭不及时
五：
20XX年工作计划
1：
严格按照销售出货交期跟进采购物料交期和执行生产任务，确保交期达成率达到95%以上；
2：
制定物料管控管理方案，严格控制物料，减少物料的浪费；
3：
每月定期做工单结案，尽量做到做一个订单清一个订单；
4：
每月定期整理仓库库存呆滞物料和不良品物料的处理，减少仓库物料的积压，合理利用仓库资源；
5：
跟进和协助改善提高生产效率和生产品质。
6：
PMC部门是走在公司前面的一个团队，是承上启下，沟通内外，协调左右推动公司朝着既定的目标前进的部门，PMC部门管理的好坏，对公司来说起着至关重要的作用，公司生产是否正常，客户订单是否能按时完成，货仓是否堆积物料都掌握在PMC的手里，所以和各部门之间一定要做到团结一致，强化自我工作意识，冷静处理各项事务，力求周全，准确，适度避免疏漏和差错，不断改进PMC部门对其他部门的支持能力，服务水平，力求取得更好的成绩。
20XX年1月13日
篇三：
PMC部年终工作总结
pmc部20XX年终总结
光阴似箭，日月如梭，20XX年在不知不觉中已悄悄过去；迟旧迎新，兔去龙来，我们即
将迎来新的一年。
回顾20XX年工作，是pmc部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的
一年。
虽然过去的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理想的
情况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴20XX
年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好桩铺
好路。
一、20XX年的改善大事记1、1月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部a组小范围的试点探索生产指令
系统的模式，并在3月从定型四部开始逐步向全厂推开，在6月份全厂推行完毕2、3月pmc
部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在6月份成功实行所
有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均18000y/天提升到平均27000y/天3、4月份开pmc部每月与车间制定延期/推期控制目标，每天将延期订单、推期订单以
总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨4、4月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布及时清理。
及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨5、10月份计划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制6、10份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入pmc部的编制。
合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能7、11月份开始对大货回布进行排期控制8、12月份pmc部开始对仓库的物料进行抽盘核盘，并且成功组织了人员对模具仓、辅
料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘点工作
取得了较好的成绩
二、pmc部门日常工作总结
1、生产计划及生产安排方面
1）生产计划：
3月份开始推行生产指令系统后，pmc除给车间制定生产周计划外，还与车间班长/主任共同制定3天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台机，并对每
天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按照精益计划排模安排生产，并根据精益计
划提前准备生产资料，节省了之前车间主任/班长安排生产的时间，但又能让车间上到主任下
到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品，大大提高了车间安排的效率和生产的统筹安
排
2）生产安排：
计划员跟随精益生产的“跟流线”概念，配套三天精益计划，把车间生产的深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产，让车间能按照精益计划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年我们产能达到718万的新高做了铺垫
3）存在的不足：
虽然精益计划推行到现在已9个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得有部分车间对精益计划执行的不到位，有部分未有按照生产计划生产，使得车间有时会出现堆料的现象
2、货期跟进方面
1）于今年4月份开始，pmc部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标，与车间一道共同控制货期延期/推期的情况，对于控制目标未有达成的进行外罚，达标了的
给予达标奖励，从而使车间对货期更加的重视，对货期延期/推期的控制起到了一定的效果
2）在货期控制达到一定的效果后，9月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期除设立控制目标外，另对延期订单进行处以50元/单的罚款，使车间、计划员更加重视对货期的跟进
3）4月份起pmc部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单，让业务能及时了解异常订单，对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通，对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急单的处理速度更加快速，减少了拖期的情况发生4）5月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有需求时不定时进行对单，加强了与业务的货期交流，能及时了解更多的客户货期信息，加快了货期信息流通，更好的满足了客户货期
5）从以下全年货期达成情况可看出，经过一系列的方法控制和跟进后，整体货期趋势情况是向好的，从延期率逐步减少可看出，计划员基本上都能提前与业务协商调期，相比20XX年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步
6）存在的一些不足：
a、从上表中可看出，还是有一些订单在延期，没能提前在车间那里获取到异常信息并与业务协商
b、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到，或回复处理不及时的情况c、计划员对异常货期的预见性不够，导致有些异常订单调期太晚的情况发生
3、前段节点、与物料跟进情况
1）前段节点
a、6月份开始，pmc对前段节点严重超期订单特别挑出跟进，通报相关部门并追踪改善。
如批色ng2次的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处理，并由李经理或牛哥亲自看色判断；对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进，特殊订单由业务安排直接到客处批办b、9月份开始前段节点达成的标准提高一个档次，例如l/d、s/s办交货后如批复ng的话，给统计异常给到采购并追踪改善结果；货前办批复推期统计给到业务作改善参照资料
c、11月开始，pmc根据h&m客“快闪”组单货期急的特性，特别制定“h&m特急预备单前段节点计划跟进表”，并进行特殊跟进，截止到现在接到的“h&m快闪“订单都在客户要求的货期内顺利走货d、经过各部门的配合努力，批l/d、批s/s办，特别是批齐码办方面都有较大的改善，整体前段节点缩短了时间，给后段车间生产争取了更长的生产时间。
例如11月份利富手上近100万特急订单经过大家努力跟催的情况下，也顺利按期出货
2）物料跟进
a、5月份开始物控除跟进物料到厂后，还跟进iqc的检验情况，并根据车间上线情况跟催iqc验布，把布料ng的信息及时通知采购并追踪特急返修，减少因布未验面延误贴合夹料情况、缩短因布ng未及时退厂影响返修的时间，给生产提供方便减少了因欠料的生产异常b、物控每天与采购核实当天回料订单是否有问题，并追踪后续两天回料订单能否按期回，有异常及时知悉生产计划员及相关车间安排调整生产安排，减少了车间断料停线的情况发生
3）存在的不足
a、前段节点还是有没有按照计划完成的，存在批复时间集中的情况，导致开货数量一时多、一时少的情况，不便于计划、车间安排生产b、与计划沟通不够及时，物料异常信息不能及时给到计划员及车间；对于一些特急单的物料跟进没有做到特殊跟进
4、物料控制方面
1）棉料控制方面，pmc部主要从以下三方面控制：
a、4月份开始对完结订单的进行核消，对多棉、余棉订单进行了及时清理，并每月进行月总结检讨，以下是20XX年对核消库存完结单转库存棉数量，自4月份有此方法控制开始，每月转库存棉的数量在逐步减少b、6月份开始由qa、开发、仓库、物控组成库存存棉清理小组，对无单存棉进行了清理，无单存棉也由原20XX年底的120XXy无单棉到20XX年年底约2500y左右，大大降低了原材料的浪费c、6月份开始，pmc有专人对回棉延期上线订单进行统计，并查实原因进行检讨，对确实因车间异常推迟上线的订单进行转给其它单用，严格按照上线需求排棉上线，对暂不上线订单不安排回棉，这样就控制了库存积压太多棉的问题，减轻了库存管理的压力，避免棉放仓库太久造成的品质隐患和加快了资金流通。
以下是20XX年全年库存棉总量表，从表中可看出库存棉料总数整体较平稳合
2）布料的控制主要从以下几方面做了控制：
a、严格控制物料订购，1月份开始制定了《预订物料作业程序》，规范了业务预备库存的订购，对于每一预备订布的订单由业务组长签名，再由布料物控制进行综合评估确定订购多少数量，最终交由pmc主管审核确认订购，从而避免了订回来的物料不用或用不完情况b、控制回布料的时间，9、10月份因订单暴满而导致库存布总量上涨，故在11月份开始对大货布料的回料时间进行控制，严格要求采购按照回料计划的时间回料，对于暂不上线的布料要求留在染厂暂不安排回料c、3月份开对大货完结单进行核消，及清理出完结后有余布的订单，并安排转库存给到其它订单利用，避免了完结单余布一直h在仓库无人用的情况d、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多出来的布进行及时分流清理，对于小数量的白色、克色布料安排用来做办，或补数找近似布用掉，对于客减单、取消单多出来的大数量布安排返染成克色用掉e、每月制定布料色号评估表，评估每个常用色的每月用量走势，以便于能更准确的预备布料，避免了常用色重复订购,导致小缸费用的问题，也加快了染厂的染布速度，而又能使订回来的布料能够消化掉经过以上方法的控制，20XX年pmc部在布料控制方面取得了较好的成绩，库存布总量由1月份的751677y降至12月份的473703y，库存1个月以上的布料由20XX年底的18万码降至20XX年12月份的96352y。
以下是20XX年全年库存布总量表（单位是y）
3）存在的不足
a、还有较多的挪用棉订单，增加了库存管理的难度b、
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