如何提高绩效考核的有效性.doc

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如何提高绩效考核的有效性？

如何通过绩效考核，真正实现工作绩效提高？

绩效考核难过人情关是很多中国国有企业，特别是老企业的共性问题。

这无疑会导致绩效考核流于形式，优秀的员工得不到激励，拙劣的员工缺乏压力。

一方面，员工追求高绩效的积极性会因此受挫，另一方面，不公平的内部竞争环境也会引发人际矛盾、优秀人才流失、甚至更恶劣的后果。

首先，我们来分析一下人情分现象的成因。

1.领导层的“中庸情结”

分析企业与人情分现象严重的企业，最大的区别便在于领导层。

中国人自古就讲究中庸之道。

管理者与员工天天相处在一起，感情因素在执行政策时是难以避免的，他们担心考核记录会影响员工的薪酬、资历，会打击员工的信心和热情，甚至会令员工心生敌意，于是普遍不愿意作反面评价，生怕得罪人。

2.员工缺乏正确的绩效考核观念

许多员工都把绩效和自己的薪酬等同视之，这是对绩效考核的错误认识。

绩效考核是一种管理的手段，

之所以进行绩效考核，就是为了实现公平、公正、公开，用事实和数据对人员进行评价，通过对员工进行反复的绩效计划制定及完成情况跟进，还可以挖掘出员工的长处和不足，发现公司的运营问题，更好地实现公司的目标。

因此，员工必须应认识到绩效考核的目的是改善绩效，为员工的开发和提升提供依据，为组织健康发展提供保障，决不单纯是作为薪酬分配的依据。

3.绩效考核制度的不健全

绩效考核之所以成效差，很大程度上是制度的问题。

绩效考核指标和标准设置不具体、难衡量会很容易导致主观因素的渗入。

如引入过多态度类指标.

考核人员的选择也很重要，若考核人与被考核人存在明显的利害关系，则会导致结果虚高或虚低；若考核人不熟悉被考核人，相互之间很少接触，则很可能导致评分趋中，大家一个样。

不重视绩效反馈，某种意义上也是对人情分现象的放纵。

有的员工发现了不公之处，却申诉无门；有的考核人知道不会有反馈，便不会对自己的评分负责，有意无意地放任自己的主观随意性。

解决对策：

1.进行正确的绩效观念教育

首先要转变领导层的绩效观念，这是保证绩效考核顺利开展的第一要务。

领导层内需要一致明确进行绩效考核的目的，在领导层内营造出以事实为依据的绩效考核风气，让全体管理者都认识到绩效考核不是刁难员工，而是帮助员工和企业实现更高的目标。

对于员工，可以通过培训教育，传达绩效管理的目的和意义，让员工抛去功利的观念，积极主动地配合人力资源部门开展绩效考核工作，确保绩效考核和管理的落实，并通过考核调整自己的行为，取得进步。

2.宣扬竞争性导向文化

当企业文化倡导竞争时，绩效考核便不会受制于人情而出现明显的趋中现象了。

事实上，绩效考核结果体现差距是大有裨益的。

企业好比一个团队，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。

团队内部同样需要竞争。

缺乏竞争的环境，员工的热情和积极性必然难以长久维持，唯有引入竞争机制，才能推动良性的绩效考核工作，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥员工的积极性与创造性，企业也能从中对员工进行合理的开发与筛选，实现人力资源结构的最优配置。

3.建立科学的绩效考核制度

建立科学的绩效考核制度，首先要选取具体、量化的指标和数字化的标准来衡量员工绩效。

如选用销售数量、出勤次数等客观的数据，使用数字化的标准等。

通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。

虽然通常无法做到完全的量化，但还是应当注意降低带有主观因素的指标的比重。

对于考核人的选择，不能想当然，要确保考核人有足够时间和机会观察被考核人的工作情况，并且有能力将观察结果转化为有用信息，得出客观的评价结果。

为了保证评价结果的全面客观，可以结合多个考核人的评价来判断一位员工的绩效表现。

不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平，降低部分人情分的影响。

绩效反馈机制也应当格外强调。

通过绩效反馈，能够反映出更多员工的真实情况，也能够起到监督作用，令考核人进行客观评价。

例如，有的企业会定期委托第三方进行匿名的员工满意度调查，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，形成对考核人的监督。

（1）在设计绩效考核方案时，首先要认真分析企业的实际情况，要根据企业的特点来确定考核的模式。

不同性质的部门、不同性质的岗位，企业发展的阶段不同，所采取的考核模式也不同。

对于不同的部门人员采取不同的考核模式，如行为规范考核、KPI考核、目标管理考核，PLQ考核等；如对于职能部门的考核，采取部门之间的横向协调配合打分考核模式就比较合适，因为职能部门主要是对各部门提供各种服务，与各部门的配合也最多，其工作完成的好坏，接受服务的部门是最有发言权的。

因此，在考核之前，采取哪种考核模式，是需要认真分析的，不能为了考核而考核。

（2）在确定了考核模式之后，如果对于有些部门是采取指标考核的模式，在设计指标的过程中，就不能一概而论，统统选取一样的考核指标，部门性质不同，工作职责不同，自然考核的指标也就不同。

在选取指标的过程中，需要与企业的整体战略相一致，在对企业年度总体发展目标深刻理解后，要将年度目标经过层层分解，形成各部门、各岗位的考核指标；同时，考核指标要从各部门的工作职责、工作流程分析入手，抓住了工作职责中的关键职责，流程中的关键点，也就找到了考核的关键指标，并非是所有的工作内容都要考，考核指标要具有针对性，这样才不会出现案例中所提到的对所有人员都考核口头表达能力的指标了。

（3）在指标设计、标准拟定的过程中，所应该遵循的原则是：

能量化的尽量量化，不能量化的尽量标准化、规范化；也就是说，对于一些业绩的考核，可以用数据来说话，但是对于一些管理类指标，不能以数据来确定的，就要将工作的规范、标准制定清楚，只有这样，我们的考核才不是为了量化而量化，而是以提高工作绩效为目标。

同时，在业绩考核的过程中，可以辅之以态度考核，业绩考核是平时考核，态度考核则是周期较长的一种考核，两者相互结合，发挥其考核的作用。

（4）在指标设计完之后，各个指标的价值到底有多大，就需要赋予每一项指标一个权重，而权重的大小，是与该部门的工作职责密切相关的，找准了这个部门或者是这个岗位的关键职责，其所承担的权重也就自然是最高的，因为这个指标是其工作中最重要的一点，也是其最体现其价值的一点。

（5）为了体现考核的公平性，可能在实行考核时，普遍认为考核的维度越多，所得到的结果越公平，但因为考核的多维度，往往涉及人情分在内，在人际关系不好的情况下，打分人如果不能就事论事公平地给予评价，被评价人的得分就可能会很低，同时也不能真实反映出人员的真实工作状况，此时，在采取多维度考核时，对于一些具有监督、管理职能的岗位，可以不采取下级或者是被检查部门、岗位对其的评分方式，仅是上级领导对其打分即可；即使采取下级打分，也仅是作为一种上级领导对其打分的一个参考依据，以保证上级领导打分更为公正合理。

（6）在考核实施过程中，要发挥部门负责人的作用，因为所有的部门负责人首先应该是部门人力资源管理的管理者，在考核过程中，部门人员的考核、评价、面谈等都应该由部门负责人来完成，在考核思想宣导时，就要将这种思想传达给每一个部门的负责人，这样，人力资源部门才能真正地分析、发现考核过程中的偏差问题，及时纠偏，及时提出解决措施，从而真正地实现绩效的提高。

绩效管理，为何在实行过程中，容易走向偏差，与企业最初的设想发生偏离，最关键的就在于大家都在做绩效考核，而不是做绩效管理，是在为了考核而考核，为了打分而打分，没有将提高工作绩效作为绩效管理的最重要目标来看待。

综上所述，在企业实行绩效考核的过程中，首要的是定位，明确开展绩效考核的目的，要先将这种管理思维让所有人员接受，然后再实行各种考核方法，只有这样，我们的绩效管理体系才可以真正地发挥出作用，实现企业的目标，提高工作的绩效，增长员工的价值。

①一面深入的认识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。

②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。

考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。

③依据考评结果制定绩效改进计划。

制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：

①对考评者以及被考评者明确考评的目的；②明确绩效面谈的目的；③加强对考评者的面谈技巧的培训。