开题报告格式Word下载.docx

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完成日期2011年12月4日

一、

选题的意义与背景：

（一）选题意义

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。

只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性。

考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。

本文的研究目的就是以某公司为例，通过实证调查，研究日常工作绩效考核中存在的不合理的问题，并找出解决方案。

最终将结果运用到所有适合的企业，为其提供参考资料和理论依据，帮助企业更好的进行绩效考核工作，同时提高员工的工作满意度。

（二）选题背景

企业绩效管理不仅关系到员工的个人利益，而且关系着整个企业及经济社会的发展，它是企业增强核心竞争力、获得竞争优势和施行企业发展战略的一条非常重要的途径。

目前各界学者对绩效考核问题的研究比较广泛，各类期刊论文发表数量也很多，目前对绩效考核问题的研究主要集中在关于绩效的界定的研究、关于绩效考核工具的研究、关于建立绩效指标体系的研究、关于建立绩效考核模型的研究。

本文就是以某公司为例，展开调查，深入研究、分析，充分掌握影响公司绩效考核的各种因素，提出能有效提高绩效考核效果的对策和措施。

（三）文献综述

绩效考核是一个系统的、动态的过程，它要求管理者根据具体的情况选用不同的考核工具，建立不同的指标体系，制定不同考核模型,这样才能做出比较合理的绩效考核达到理想的结果。

1、关于对绩效界定的研究

随着管理实践的不断拓展和深入，人们对绩效概念的认识也在不断的变化。

在不同的学科领域，不同的组织以及不同发展阶段，人们对绩效有不同理解。

Bermardin和Beatty认为绩效是在特定时间范围内，在特定工作职能、活动或行为产出的结果记录[3]（Bermardin、Beatty，1984）。

这种以任务完成或目标实现为结果的绩效观点一直不为大多数研究者所接受[4]，但这种观点在绩效发展中处于重要地位。

可见，Bermardin和Beatty只将绩效看做一种产出的结果，这种观点在实行绩效考核时将会具有局限性，无法全方位的计算考核出员工的真正绩效成绩。

Campbell,Mccloy,Oppler与Sager将工作绩效理论定义为：

员工所控制的与组织目标有关的行为[5]（Campbell、Mccloy、Oppler、Sager，1990）。

这种观点较为普遍，将员工的绩效拓展开来，不再仅仅局限于其工作的行为。

杨杰等学者认为从最初的单维概念,到双维概念,再到多维概念，人们对绩效本质的认识在渐进的深化，由对深化的不断认识和总结得出：

绩效就是某个个体或组织在某个时间范围以某种方式实现的某种结果。

[6]他认为绩效的内涵可以由时间、方式和结果三者之间的关系来表示。

（杨杰、方俐洛，2000）

可见，杨杰与方俐洛将绩效真正的定义为行为与结果的集合，行为与结果两者紧密结合相互依存才形成员工的绩效。

林良义提出所谓“绩”就是数量，所谓“效”就是贡献或增值程度，绩效不等同于效率[7]（林良义，2001）。

“绩效”是活动在一定时内的增值性产出量；

而“效率”的通常含义是指一定时间内完成的工作量。

只有具有增值性的“效率”才能形成企业的“绩效”。

由以上几位学者可以看出，关于绩效的确切定义一直以工作的形为和结果为讨论的中心，二者为绩效的必要组成部分。

所以在实际绩效管理与考核中，必须将工作的行为与结果统一起来，缺少任何一个因素，绩效管理与考核都将无法正常开展。

2、关于绩效考核工具的研究

（1）360度绩效考评（360—degreefeedback）

360度考评也称为全视角考评（full—circleappraisal）或多个考评者考评（multi－raterassessment）。

毛志丽认为360度考评是由与被考评者关系密切的上级、同事、下级和客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的[8]（毛志丽，2010）。

毛志丽的观点主要强调360度考评是为了让评价客体结合自身评价结果，认识到自己眼中的“我”和他人眼中的“我”的差距。

李劲松和冯明认为与传统考评方法相比，360度考评从多个角度来反应员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的控制，使考评起到了“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。

[9]（李劲松、冯明，2001）

毛志丽认为360度考评的特征之一是全方位、多角度，不同层面的考核者看到的角度不同，同级同事看到的面大概为90度，下级看到的面大概为180度，客户或供应商所能观察到的角度大概为270度，而上级则处于360度的最佳位置，中间则是被考评者本人的自我评价，如图1所示。

（毛志丽，2010）

.

图1.

可以看出以上两种观点都比较准确的阐述了360考核，但明显可以看出这两种观点都忽略了被考核者在职务特征、性格、态度及价值观方面的相似程度，相互间的空间距离和心理距离，可能导致的考核偏差

李劲松和冯明认为360度考核是一个系统的过程，包括去顶评价目的和评价方式，进行各种培训以及相关信息的收集，进行反馈和事后培训等环节，各环节之间是互动的（李劲松、冯明，2001）。

360更加注重员工发展和组织学习的目的，与目前人力资源发展的潮流相一致。

从信息加工过程的角度，勾画出360度绩效考核及反馈模型。

如图2所示。

图2.

需要提到的是，杨国欣认为360度考核法的基本原理是[10]：

考核对象的工作是多方面的，工作业绩是多维度的，站在不同的角度观察得出的结论是不同的（杨国欣，2007）。

所以，为了全面了解和反映考核中层管理者的工作，在考核中层管理者时要了解中层管理者周围一圈人的意见，包括上级领导、中层干部、部属群众、服务对象也包括中层干部自己。

学者吴艳华提出360度考核时间并没有惟一的标准。

不同的岗位和不同的人员，考评时间的安排可能是不一样的[11]（吴艳华，2010）。

因此我们可以得出考核周期不宜太密，周期过密不但白浪费精力和时间，还给员工带来过多的不必要的干扰。

综合以上学者的观点，360考核的关键是从不同的角度对员工进行考核，并且要根据不同的结论做出统一的总结，目前360考核的发展趋势是更加的注重员工的发展和组织的学习，已达到提高工作行为和企业绩效的目的。

同时，在360考核中也应该主动的避免一些可以预见的问题，注意他们在职务特征、性格、态度及价值观方面的相似程度等可能导致考核偏差，以避免对工作的干扰和考核结果的影响。

（2）标杆管理

企业标杆管理，20世纪70年代年代末由美国施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。

荀涛认为标杆管理是一个认识和引进最佳实践,以提高绩效的过程[12]。

标杆管理实际上是认识、学习和引进其他组织或机构先进做法的过程。

（荀涛，2005）

张成考和高爱华认为标杆管理的基本原理是：

在竞争中向他人学习，通过观察和模仿别人来进行创新并超越对手，以实现自己卓越的目标[13]（张成考、高爱华，2002）。

可以看出，这两者的观点将标杆管理的主题放在企业整体上，而不关注企业的内部的成长和发展，不容易得到员工的支持和配合。

冯俊文认为:

标杆管理的基本环节是[14]以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手，成为强中之强（冯俊文，2001）。

据以上观点，假如如此阐述标杆管理的话未免有点狭窄，因为标杆管理对于一个企业不仅是外部，还是内部绩效管理与考核、提升内部成长的重要工具。

如果我们只将标杆管理局限于企业与企业之间那就没有完全发挥标杆管理应有的作用。

不同于以上两种观点，王艳认为目标管理是一项有效的管理手段和管理模式，它以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工自我管理来实现企业的目标[15]（王艳、2011）。

可以看出，王艳的观点中提到了员工的因素，重视员工的作用，她向我们说明了标杆管理也可以应用于员工绩效的考核。

张成考和高爱华提到标杆管理的实施分为5个步骤（张成考、高爱华，2002）：

第一步，确认标杆管理的目标。

实施标杆管理,必须要有明确的目标,才能获得最佳的管理效率和效果。

在实施标杆管理过程中应始终坚持整体最优化的原则，而不是追求某个局部的优化,再者,目标明确,可以避免企业在实施标杆管理过程中的盲目性。

第二步，选择比较对象。

在选择比较对象过程中,应优先选择那些能够为企业提供有价值的知识、经验和技术的组织，并且便于企业的模仿和借鉴。

第三步，确认标杆指标。

寻找标杆和确认标杆指标是一项极其复杂的工作,对标杆管理的成败起到关键作用。

第四步，构建系统学习机制。

系统学习是实施标杆管理的关键。

第五步，对标杆理绩效的评价。

实施标杆管理不能一蹴而就,而要经过一个循序渐进的过程,不论学习标杆企业的效果如何,都要在对比学习之后,进行总结与评估,评价企业取得的实际绩效与标杆管理目标之间的差距,。

学者王艳构建出的目标管理过程示意图，如图3所示。

图3.

冯俊文在文中认为标杆管理可以分为四类：

内部标杆管理，竞争标杆管理，职能标杆管理和流程标杆管理（冯俊文，2001）。

内部标杆管理以企业内部操作为基准的标杆管理。

它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。

辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。

竞争标杆管理以竞争对象为基准的标杆管理。

竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。

职能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。

这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。

流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。

标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。

综合以上学者在标杆管理方面的的研究观点，标杆管理对于企业外部竞争有很大的帮助，但它不再仅仅局限于企业外部用于企业与企业之间的竞争，现在的发展趋势是将标杆管理引进企业内部，用于企业员工的考核，通过员工的学习和自我管理，在实现员工个人目标的同时帮助企业实现目标。

3、关于建立绩效指标体系的研究

刘永梅认为绩效指标体系主要由两部分构成，分别是“业绩指标和行为指标，共性指标和个性指标[16]”（刘永梅,2009）。

刘永梅在此基础上建立了管理类员工绩效评价指标体系。

一级指标为业绩指标和行为指标。

二级指标为工作计划、工作效率、工作成果、团队协作、学习成长、管理创新、客户服务、沟通表达。

三级指标为工作计划制定的合理性/及时性/全面性、是否保质保量提前完成/在规定时间内完成、工作完成情况符合领导要求/达到或超过既定要求、与客户/同同事/合作对象等的协作配合表现、主动积极参加与业务相关的各种培训/一次作对的能力、在工作流程优化/工作方法改进/制度创新等方面的表现、主动积极为客户提供服务/解决问题、能够清晰表达自己的观点并聆听他人建议。

学者张林峰认为针对员工绩效水平，设置评价指标体