房地产项目总经理.doc

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项目总经理要求

房地产项目总经理应该是一位统率千军万马的将军，门旗之下，抚剑稳坐战马之上，手握令旗，镇静自若，他心中早就谋定，只需催动战鼓，顷刻之间便会拿下敌营。

这是对项目总经理的角色定位！

一、项目总经理在公司既是决策者又是执行者房地产项目开发对管理者要求很高，在角色定位上，既要坚定的执行董事会的投资意图，在工程进度、工程质量、成本控制、营销推广上容不得半点差错；同时，身为“前线”指挥官，又必须拟定项目各系统的整体开发计划和分步执行计划，参与到公司决策当中。

特别是在公司要求与项目实际情况有冲突时，必须对事不对人，仗义执言，阐明自己的观点,去影响决策。

而不是去逃避、甚至隐瞒实情，当项目总经理处理好了这个关键问题后，反倒会增加老板的信任，并获得下属员工的拥护，树立权威。

承上启下才是对的!

如果项目总把自己当成“领导”只去决策，或者理解为只是简单的“执行”，角色就是错位。

二、项目总经理至少有50%精力去创造良好的外部条件

房地产开发政策性很强，从发改委立项，到申办五证（土地证、用地证、规证、开工证、预售证），还有市政手续的办理，包括供电、燃气、自来水、雨水、中水、污水、道路、电信、有线电视、供暖、园林、人防等，无不要准时拿到政府批文，否则，谈不上施工。

据统计，一个项目下来，大大小小要盖近150个公章。

在搞房地产之前，我都不理解政府设那么多部门干吗?

现在明白了，都在那等你去报文呢？

这150个公章，一个盖不下来，整个项目就失败了。

为什么项目总经理压力大，甚至要拿出至少一半的精力去跑批文，原因就在于此！

处理突发事件也很重要!

赶上周围居民因为项目夜间施工扰民，与项目情绪十分对立，甚至发生冲突。

无奈我迅速抽专人负责维护周边小区关系，包括依法发放了十几万元的扰民费，获得居委会认可后，其出据了手续，项目才得以在建委办理了夜施证。

否则，别看这件小事,影响的可是工期这件大事。

处理好周边关系还会受益呢!

一个好的外部关系的处理就能节约1300万，一件扰民纠纷处理不好就影响工期，一个公章盖不下来房子就交不了„„，这决定了项目总经理必须要挑起在外部为项目创造好的开发条件。

三、开源节流并用好资金是项目总经理的重要职责

在交房中，特别强调了电、自来水、中水与物业公司的交接，保证开发商不再承担任何费用，而改由物业公司从收上来的物业费中支出，为公司最大限度的节流。

在移交中，将生活水箱间、电梯、消防控制室、锅炉房等功能用房，一并移交物业公司正式签字盖章，明确管理责任，避免出现诸如电梯停电等引起业主投诉，而开发商与物业公司之间扯不清责任的状况出现。

在商业销售中,只有竣工备案后,银行才放按揭,于是,随着竣工备案，明确客服部和商业部明确责任人催款,也是我的工作重点.就是这样,开源节流和盘活资金,毫无争议的是项目总经理份内职责。

四、打造凝聚力强的优秀项目管理团队事半功倍

项目管的好不好，关键在于团队建设的水平高低。

房地产项目中，部门多、链条长、专业跨度大，所以团队沟通和系统协调非常重要。

项目50万平米同时开工，仅工程部经理按地块分就有3位，再加上预算部、采购部、开发部、人事部、财务部、保安部、企划部、商业销售部、住宅销售部、合约部、客服部、技术部共15位职能部门经理，当时有二位副总，再加上有的部门有副职，光认人记住名字也要二三天，可见这么多部门协调一致去完成一件工作，需要多大工作量。

凝聚人心就一定要让项目每个员工了解公司的工作计划，从而去统一思想。

形成合力。

为此，周一我亲自主持项目全体人员的晨会，除向每位员工交待本周工作重点外，还会点评上周工作，对有责任心并在日常工作中做出成绩的员工点名表扬，对管理中出现的问题加以分析，并批评责任人。

我一直认为，一个团队风气必须正，必须奖勤罚懒、奖优罚劣、能者上、庸者下，只有这样才会调动每一位员工的工作积极性，才能树立“把本职工作当成自己家的事一样去干”的良好氛围。

项目共经历的几大阶段:

一是主体工程封顶，二是为保证冬施的供气供暖及安装门窗，三是一期工程顺利竣工验收，四是一期正式通电和供水并如期交房。

在这几个重要阶段中，明确了主要责任人，并让他们受到口头、书面、出国旅游、加薪、特殊贡献奖、升职等奖励。

这些举措让大家懂得：

只要努力、只要保证了公司计划的实现，公司就会认可你,作出贡献就会受奖。

这样做的结果是项目人人奋勇,个个争先,责任心普遍提高,工程进度和质量得到保证.增强企业凝聚力还需要一些实实在在的举措.重视员工思想动态、加强沟通协调、推进项目文化建设、树立良好的风气,这样的努力，使项目团队凝聚力大大增强。

总之，房地产开发是一种投资行为，增收节支、控制风险、对外求支持、对内求团结，这都是项目总经理的角色定位。

项目总经理在日益激烈的市场竞争中，位置会越来越重要,也会发挥越来越大的作用。

最近两年来，一直在关注智联招聘上关于房地产项目总经理的能力要求，同时同各种朋友也一直交流项目总经理的能力要求；项目总经理，其实看看这个名字就知道，它已经远远超出了施工单位项目经理的范畴，虽然我们企业的发展源头是施工出身，国内所有知名品牌的企业（包括万科、保利、富力等）都称之为项目总经理，实际上这已经是一个公司的概念，管理一个公司，当然需要管理公司的综合能力，而不是一个施工项目，只要手房地产项目总经理有哪些是所具备的素质下几大专业人员齐全，摆平质检、甲方就可以完成一个项目，房地产项目的投资大、风险大、时间长的特点已经决定了一个专业技术人员已经不能适应项目总经理的要求了。

身旁放着一本书《哈佛商业管理》，记得是5年在济南买的，对于上面关于总经理的描述虽然随着时代进步不是很全面，但感觉房地产公司可以借鉴一部分，因为我的志向就是成为一个项目总经理，5年来，一直阅读；沈阳2年，更是此篇打印出来，置于笔记本包中，不离开身边，感悟很多

1、深厚的涵养：

心胸宽广，宽容，诚意，有打动人心的力量。

2、启发部属的力量：

我个人是这样认为这句话，就是团队作战，现在这个世界的复杂性，有些事物并没有标准答案，包括房地产而言，目前的房地产行业已经发生了质的变化，已经不是过去，拿地、找人设计、卖房子、数钱的那样简单了；需要各环节通力配合，产品深耕、成本节约、营销创新，因此做成功一件事情必须依靠团体作战。

3、三分侠气：

个人认为，对于总经理个人方面的考虑。

4、获得老板信任

5、计划能力：

对于计划，几年来我有了新的感悟，所谓计划，不仅仅拥有调配各种资源编制计划的能力，还要有预见性调配资源解决问题、

实计划的能力。

6、决断力与责任感

7、成熟：

个人感觉主要是品质方面的要求

8、消除员工不安的能力

9、要让人利用的本钱

10、要能从不合理中发现道理

对于上面的叙述，并不是很全面，虽然能让人管中窥豹一番，但还是缺乏什么东西。

笔者认为缺乏两点：

1、上面叙述仅仅是共性，缺乏专业性。

房地产一个项目的完成，实际上需要很多资源的支持，经过了土地----资金—规划---前期—工程—物业各个环节，每个环节都可以是一个独立运作的公司体制，都关系着项目运营的成败以及大量的外联存在；其中站在投资角度上，除了土地之外，工程又是牵涉投资比较大的环节，更是事关项目的收益，因此对于项目总经理的要求更加业务专业性，业务综合性，熟悉房地产流程的各个环节，且必须熟悉工程管理、成本管理。

2、上述对于信心、成功欲望的重视不足。

这个世界是复杂的，房地产行业也是面对一个复杂的世界，目标客户的不确定性，导致了很多事情答案的不唯一性，想要把项目做成功，已经不仅仅是业务能力、知识能力的范房地产项目总经理有哪些是所具备的素质畴了，它需要包括道德范畴在内的更多的内容。

借用西点军校对于军官的要求：

诚信、责任、坚韧、信念---这也是对于上面的补充，八个字，相辅相成，只有对于项目做成功的信念，才能坚韧，才能把项目做成功当做一种责任，而这些，需要项目总经理诚信为人。

所以，对于上述汇总一下：

项目总经理需要具备：

一、道德能力：

诚信、责任、坚韧、房地产项目总经理有哪些是所具备的素质信念。

二、技能能力：

上面叙述的关于《哈佛商业管理》的议论。

三、知识能力：

专业知识、社会常识、心理学知识等等

我们常说房地产的门槛是土地和资金，一个项目营销的成功40%是地买的成功，30%是定位做的准确，20%是营销执行到位，10%是少犯错误。

可再成功的项目不也是人干出来的吗，同样的土地不同的人干效果如何，同样的定位不同的人干结果怎样，同样的错误不同的人应对结局又有何区别？

房地产需要什么样的人才？

一个地产项目其实需要8个总经理

每逢8月3月，各大上市公司纷纷推出年报，举办业绩沟通会，高大冷艳处于食物链顶端的分析师们从庞杂的数据中整理出土地储备、利润率、现金流、负债率、净资产收益率等关键指标，稍加咀嚼便可消化出“买入”“持有”或“卖出”的结论，牛逼的无以复加，佩服的目瞪口呆。

冷冰冰的报告似乎不能反映企业核心管理团队的从业资历及是否稳定，凉薄的几百页报告也显示不出一线核心员工的热情高涨或心凉如水。

数字推演出的结论固然有道理，但鲜活的一线不是更具有生命力吗？

所以牛逼的路演就该请那些分析大拿到一线去，听骨干员工讲故事，听业主讲故事，再回办公室听老板讲故事。

我们常说房地产的门槛是土地和资金，一个项目营销的成功40%是地买的成功，30%是定位做的准确，20%是营销执行到位，10%是少犯错误。

可再成功的项目不也是人干出来的吗，同样的土地不同的人干效果如何，同样的定位不同的人干结果怎样，同样的错误不同的人应对结局又有何区别？

结论不言而喻，优秀人才必然是优秀企业的核心竞争力之一。

有的企业认识得到，政治清明，企业蒸蒸日上，大伙抬轿子上山，兵强马壮。

有的老板妄自尊大，认为老子有钱天下第一，老子有地天下第一，老子有关系天下第一，老子有商业模式天下第一，或不尊重高层团队经营思考，或不照顾核心员工长期规划，或不关心青年员工储备培养，发展停滞不进则退，只得花几倍价钱从市场寻找靠谱或不靠谱的雇佣军解决问题，这样的例子也比比皆是。

关于人才，今天讨论几个问题：

1、房地产需要什么样的人才？

窃以为：

身到，心到，眼到，手到，口到。

所谓身到，就是要尽量事必躬亲，尽量多去一线接地气，搞营销读懂售楼处，搞工程就得两腿泥，没有经历过炮火的将军软蛋一个，没有开过盘交过楼的项目总也是花架子居多。

所谓心到，就是打这份工就要操这份心，打好这份工就要全心全意投入，将这份工打到最好就要为之激情澎湃，为之夜不能寐，不疯魔不成活呀！

所谓眼到，就是要眼里有活，随时保持警觉，及时发现问题。

所谓手到，就是能否解决问题是判断人才的首要标准。

所谓口到，没有一个行业更比房地产需要通过沟通来推进项目的。

总之，脑子清楚，善于沟通，有志向，无官气，有条理，无夸夸其谈，踏实做事，灵活做人是从事我们这个行业的基本标准。

2、每一个行当都有这个行当的独特气质

项目总经理就得镇得住场子，算得了细账，搞得定衙门，带得了团队，喝得了大酒，不耽误开会。

营销老总就得社会资源丰富，脑子活泛，见多识广，见风使舵，同时沉得住气，放得下身段，吃得了苦头，带得了兵，能打胜仗大仗硬仗也不怕打败仗。

工程老总就得扎得了领带，耍得了流氓，戴眼镜开会，撩起腿踢人，看得了图纸，骂得出脏话，拍得了马屁，装得出孙子。

设计老总就得喝得了红酒，住得惯安曼，打得好高尔夫，穿得起阿玛尼，当然也得改得了图纸，下得了工地，加得起夜班，吃得惯盒饭。

办公室主任最不容易，一句话，应付得了任何人，不能答应任何事，还能和你乐哈哈。

3、一个项目的8任总经理

一个项目不同阶段的主要矛盾不一样，有些老板就在不同的阶段使用不同类型的总经理。

比如项目前期阶段就用开发见长的人做总经理，预售证拿下来就用营销人才做总经理，快交楼了调整工程老总做总经理，项目收尾阶段让办公室主任或者自己秘书上任锻炼锻炼，也不失为独特的一套用人逻辑。

4、榛棘不除，则兰蕙减色；害马不去，则骐骥短气

对于有潜质的人才，不加培养