如何组织企业各级管理人员制定切实可行的收入和盈利预算PPT资料.ppt

如何组织企业各级管理人员制定切实可行的收入和盈利预算PPT资料.ppt

《如何组织企业各级管理人员制定切实可行的收入和盈利预算PPT资料.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何组织企业各级管理人员制定切实可行的收入和盈利预算PPT资料.ppt（82页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

年的目标达到此目标的关键成功因素？

第五步必需的产品及服务第五步必需的产品及服务第六步研发及实施计划第六步研发及实施计划第七步财务分析及资本投资规划第七步财务分析及资本投资规划第八步合作伙伴第八步合作伙伴第九步潜在外部问题及应急计划第九步潜在外部问题及应急计划第十步第一年的计划第十步第一年的计划企业计划十步企业计划十步作作计划的关键步骤计划的关键步骤步骤0明确分工及责任：

1）总负责人总裁（CEO）决策者并对计划及其执行结果负责2）组织者财务总监（CFO）3）制定计划统一流程一，提供统一工具4）判断股东期望值及企业实际盈利能力给出计划指南5）确保计划过程的高质量；

支持公司战略主向、集思广益、切实可行6）使计划得到董事会批准7）将计划分解到各责任人并确保员工的激励机制支持计划的实现8）监督计划的执行，报告偏差并组织改进3）计划制订者各事业部总经理，分公司总经理及各主要职能部门负责人4）根据统一的计划流程及指南并使用统一的计划工具制订本部门预算作作计划的关键步骤（续）计划的关键步骤（续）步骤1、2分析用户的需求及竞争环境：

报告者：

市场部负责人听众：

参与计划制定的全体成员报告要回答的问题：

目标客户群体客户的需求及其增长预测客户明确提出来，也是企业可以满足的需求客户提不出来，但相信企业能够满足的需求客户没有想到，满足于意外的惊喜需求哪些需求可通过分销渠道满足，哪些必需靠直销竞争者的战略企图及其优势劣势我们现有的竞争优势及劣势作作计划的关键步骤（续）计划的关键步骤（续）步骤3企业宗旨：

责任人：

总裁根据对用户需求及竞争环境的分析，简单明了地告诉股东、用户、员工及其他所有利益相关者：

我们的用户是谁？

我们能为用户提供哪些产品及服务？

用户由于我们的存在而得到什么?

惠普公司的企业宗旨举例惠普公司的企业宗旨举例步骤31992年前惠普公司的企业宗旨设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息做为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。

1992年后惠普公司的企业宗旨创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。

1999年以后的惠普又参照以上的两年宗旨分成2个公司作作计划的关键步骤（续）计划的关键步骤（续）步骤4未来未来3-5年的目标及其关键成功因素年的目标及其关键成功因素根据用户需求增长分析预测企业未来责任人：

市场部负责人35的增长速度为未来35年的规划出关键成功因素，责任人：

总裁带领计划并集中有限资源对其投资计划制定人员共同讨论并达成统一共识作作计划的关键步骤（续）计划的关键步骤（续）步骤5、6、9我们的产品，服务以及所需要的研发及实施计划我们的产品，服务以及所需要的研发及实施计划报告人：

各事业部负责人听众：

计划制定人员要回答的问题：

我们的用户想得到什么？

能够服务于客户未来成功的理想解决方案是什么？

向用户提供理想解决方案的具体实施计划是什么？

目前哪些主要发展障碍影响我们的实施计划？

如何解决这些问题？

具体实施计划需要多少资源？

（员工人数、人员分工、设备投资、费用支出）具体实施计划需要谁的帮助？

（合作伙伴，兼并收购）作作计划的关键步骤（续）计划的关键步骤（续）步骤7、8财务分析及资本投资计划财务分析及资本投资计划报告人：

CFO（首席财政官）听众：

汇总的计划给公司带来的结果及对股东价值的影响是什么？

各事业部对此影响的贡献是什么？

战略方向及价值影响是否需要调整？

如果企业内部的增长不能满足股东的期望值，是否应该通过收购或兼并获得外部的增长？

资本投资的风险？

哪些外部向题会阻碍我们发展以及应急计划？

（融资能力，信贷环境，政策法规）作作计划的关键步骤（续）计划的关键步骤（续）步骤10第一年的计划：

报告人：

各事业部及职能部门负责人听众：

为了达到长期目标，我们今年的工作重点是什么？

今年的主要经营业绩指标是否已将事业绩指标分配到各基层管理人中及关键员工？

他们对此目标的达到的信心吗？

是否已将员工的激励计划传达到每个员工?

员工的反馈是什么？

1.作作预算的关键步骤预算的关键步骤2.企业组织机构、利润责任中心、成本责任中心的设定企业组织机构、利润责任中心、成本责任中心的设定3.利润责任中心的预算流程利润责任中心的预算流程4.管理部门（成本责任中心）的预算流程管理部门（成本责任中心）的预算流程5.预算时间表及系统的应用培训预算时间表及系统的应用培训6.预算的汇总审定及调整流程预算的汇总审定及调整流程7.向董事会（投资人）递交的预算报告书向董事会（投资人）递交的预算报告书演讲提纲演讲提纲演讲提纲演讲提纲目录目录一、现有组织结构存在的问题一、现有组织结构存在的问题二、专业咨询公司建议的三种选择方案二、专业咨询公司建议的三种选择方案三、如何选一种适合您的方案三、如何选一种适合您的方案四、调整实施时间表及具体流程四、调整实施时间表及具体流程现有组织结构举例现有组织结构举例销售部销售部产品产品/服务部门服务部门（SBUSBU）公司管理部门公司管理部门现有组织机构存在的问题现有组织机构存在的问题SSU与销售队伍都不能完全控制项目睥盈利及收款与销售队伍都不能完全控制项目睥盈利及收款SBU的市场潜力没有得到完全发挥的市场潜力没有得到完全发挥SBU与销售队伍的分离阻止与销售队伍的分离阻止SBU对客户需求的全面了解对客户需求的全面了解不利于实行不利于实行SBU损益责任制损益责任制销售队伍和销售队伍和SBU间缺乏协调导致各地区技术支持能力不足，间缺乏协调导致各地区技术支持能力不足，对服务需求的反应速度慢对服务需求的反应速度慢需要调整销售组织结构来充分发挥各需要调整销售组织结构来充分发挥各SBUSBU的的发展潜力并提高客户服务的水准发展潜力并提高客户服务的水准专业咨询公司建议的三建选择方案专业咨询公司建议的三建选择方案公司总部掌握销售队伍混合销售队伍SBU掌握销售队伍客户销售产品1产品2服务客户产品1产品2服务销售销售销售客户产品1产品2服务销售销售销售公司总部大客户销售队伍SBU（利润责任中心）工作重点投入于产品研究开发、市场营销和经营，并共用总部销售队伍公司总部的销售队伍（成本责任中心）作为一个独立于SBU之外的职能部门存在各SBU的产品有基本相同的目标客户群，所利用的销售方式及途径有较大的重叠每个SBU（利润责任中心）象一个独立的企业，有专门的销售队伍每个SBU（利润责任中心）象一个独立的企业，有专门的销售队伍对跨SBU的大客户群，共用总公司大客户销售队伍（成本责任中心）SBU客户部分重叠，部分跨SBU产品对销售技能的要求也有一定的重叠SBU的客户、专业技能或服务范围几乎没有重叠的组织说明适用情况Notes:

如何选用一种适合您的方案？

最大限度开发市场潜力积累深入广泛的行业经验与用户建立长期、深厚的关系损益责任清晰最大限度地避免对现有业务及用户的影响最大限度地利用产品/服务方面的专业知识在公司内部广泛的相互交流专业技能保证技术资源以支持创新、注重产品独特的特点和好处简化内部管理降低成本选择标准选择标准三种三种方案比较方案比较公司总部掌握销售队伍混合销售队伍SBU掌握销售队伍客户销售产品1产品2服务客户产品1产品2服务销售销售销售客户产品1产品2服务销售销售销售公司总部大客户销售队伍最大限度开发市场渚力积累深入广泛的行业经验与用户建立长期、深厚的关系损益责任清晰最大限度地利用产品、服务方面的专业知识最大限度地避免对现有业务及用户的影响在公司内部广泛的相互交流专业技能保证技术资源以支持创新、注重产品独特的特点和好处简化内部管理除低成本Notes:

我们能否有第四种选择？

推动我们持续增长的关键成功因素是什么？

步骤4战略决策的价值取向这种方法将企业的策略看作是稳固建立在三个相互独立的支柱的平台。

这些支柱代表企业的价值取向，即一个企业策略的核心。

肯定的讲，要想获得长期而卓越的业绩，就必须将精力集中于其中的某一个价值取向。

如下图所示，这三个价值取向分别是：

对一种价值取向的追求决定了企业全部的经营之道。

企业的视角、行为、文化经及对员工、产品和工作流程的管理都将因选择了不同的价值取向而产生极大的差别。

“专注”是这种模式的关键，但并不意味着企业可以忽视其它两个价值取向。

产品领先用户至上流程卓越Notes:

调整及实施的具体流程调整及实施的具体流程经验证明，我们向用户提供最佳服务的最佳方式是通过客户经验证明，我们向用户提供最佳服务的最佳方式是通过客户经理与用户建立长期紧密的联系，不断根据用户的需求从我们的经理与用户建立长期紧密的联系，不断根据用户的需求从我们的优秀产品及服务中选择出最佳组合而为每一个用户提供适应其需优秀产品及服务中选择出最佳组合而为每一个用户提供适应其需求的解决方案并不断引导用户新的需求求的解决方案并不断引导用户新的需求客户客户客户经理客户经理产品产品11产品产品22产品产品33细节问题细节问题细节问题细节问题交流交流交流交流1.作作预算的关键步骤预算的关键步骤2.企业组织机构、利润责任中心、成本责任中心的设定企业组织机构、利润责任中心、成本责任中心的设定3.利润责任中心的预算流程利润责任中心的预算流程4.管理部门（成本责任中心）的预算流程管理部门（成本责任中心）的预算流程5.预算时间表及系统的应用培训预算时间表及系统的应用培训6.预算的汇总审定及调整流程预算的汇总审定及调整流程7.向董事会（投资人）递交的预算报告书向董事会（投资人）递交的预算报告书演讲提纲演讲提纲演讲提纲演讲提纲第一步第一步用户想要什么？

第五步必需的产品及服务第五步必需的产品及服务第六步研发及实施计划第六步研发及实施计划第七步财务分析及资本投资规划第七步财务分析及资本投资规划第八步合作伙伴第八步合作伙伴第九步潜在外部问题及应急计划第九步潜在外部问题及应急计划第十步第一年的计划第十步第一年的计划企业计划十步企业计划十步现有用户未来的需求预测现有用户未来的需求预测（分析其它公司案例，它山之石，可以攻玉）（分析其它公司案例，它山之石，可以攻玉）用户举例：

电厂用户举例：

电厂现有产品及服务：

清洁设备及相关服务现有产品及服务：

清洁设备及相关服务未来未来2年收入预测年收入预测收入下降的主要原因：

收入下降的主要原因：

营业模式进入壁垒低，中小竞营业模式进入壁垒低，中小竞争对手林立，市场份额减小。

争对手林立