国美战略管理PPT文件格式下载.ppt

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创新开放合作竞争g国美简介国美简介人才理念：

品德为先文化认同选贤用能公平竞争国美精神：

待客如友快乐服务言行必果敢于负责国美象征：

鹰体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；

目光敏锐，行动迅猛；

高瞻远瞩，志向远大；

渴望创新，勇于变革国美大事记19861987.1.1199119922001.52004.62006.102007.12承包国美服装店创立国美电器于报纸中缝投放广告将所有店铺命名为“国美电器”全国13家连锁店同步开业于香港上市与永乐电器合并及托管大中电器国美视频国美发展历程国美发展历程1990年，国美创新供销模式，脱离中间商，与上游厂家实施直供模式。

1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美由先前单纯经营进口家电商品转向经营国产、合资品牌家电商品。

1998年，国美出台国美经营管理手册，建立了完善的连锁经营管理范本，为走向全国打下坚实的基础。

1999年7月，国美在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界称之为“国美现象”。

国美发展历程国美发展历程1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。

2003年11月，国美在香港的第一家门店旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。

2004年9月，国美与中国电磁兼容认证中心共同组建国美实验室，成为国内首家能够自主进行进货检验的家电零售商。

2005年2月，国美建立大区管理制，实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合，进一步增强企业竞争力。

国美发展历程国美发展历程2005年7月，南京国美成功开业，为国美全面完成国内一级市场网络布局划上了圆满的句号。

2005年8月，国美与中国招商银行、中信实业银行携手，全面推广分期付款消费方式。

2006年2月，国美宣布正式进军澳门市场。

2006年2月，美国基金公司华平投资集团投资国美，国美成功引进国际战略投资者。

国美发展历程国美发展历程2007年2月，国美与微软建立战略伙伴合作关系，国美成微软VISTA系统国内家电连锁第一销售合作伙伴。

2007年11月，国美成立通讯业务公司，手机业务独立运营。

2008年11月23日，黄光裕遭公安机关拘查，其起因包括涉嫌“操纵市场”等。

开始一系列的换帅风波国美经营管理分析国美经营管理分析1、大型家电连锁的经营管理模式大型家电连锁的经营管理模式国美在每个地区、每个门店的经营管理上都保留自己的特色，真正形成连锁模式及连锁效应，能再经营的每一个环节中拥有比其他厂商不具备的规模优势。

连锁的经营模式极大地提升了国美的销售规模和销售量，并降低了经营成本，降低了商品的销售价格，同时提供了优质的售后服务，极大增加了消费者对国美商品的购买欲。

国美经营管理分析国美经营管理分析2.控制成本领先的经营管理控制成本领先的经营管理国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格，并在经营的采购环节、物流环节和销售环节三个方面上实现了它的低成本。

（1）采购环节）采购环节国美采用包括全国合作协议、包销、大订单、招标订购和定制在内的采购模式，并消减一切中间商，极大降低了采购成本。

在全国范围内，与供应商签下大订单，并统一采购分往全国的店面实现低价采购。

（2）物流环节）物流环节国美用现代物流流程取代传统储运业务，大大压缩了物流环节的费用。

国美物流的供应链主要有三种形式：

工厂分公司店铺消费者；

工厂店铺消费者和工厂消费者，国美正由第一种向第二种和第三种转型，这是国美降低物流成本的主要方式之一。

（3）销售环节）销售环节国美推出免费送货、免费咨询、电话回访等服务措施，还设立了维权保护金，在厂家不能及时或无法赔偿的情况下，国美都先行赔付，为顾客解决后顾之忧国美经营管理分析国美经营管理分析3、差异化的经营管理、差异化的经营管理国美20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识，1993年，将其他店面统一为“国美”，打造品牌形象。

国美在树立良好的品牌形象和提供优质的售后服务的同时，还开展了特色营销活动，以特色营销手段为消费者提供更加多样、物美价廉的商品。

又与供销社形成紧密的合作关系，保证供应链和需求链的紧密结合国美经营管理分析国美经营管理分析4、缩短经营及现金周期的经营管理、缩短经营及现金周期的经营管理经营周期和现金周期都是衡量企业经营管理效率的两个重要指标，国美通过制定一系列有效地计划与措施，缩短了它的经营与现金周转期，实现了高效性的经营管理。

国美战略管理分析国美战略管理分析国美商业模式国美商业模式国美职能架构国国美美战战略略管管理理分分析析国美企业分析国美企业分析业绩改善业绩改善近日，国美电器发布了2009年前三季度的业绩，今年一月至九月，国美电器实现销售收入人民币314.30亿元，同比下降较今年中期时收窄至13.64%，销售收入按季度持续提升，今年第一、第二和第三季度环比分别上升3.24%、8.79%和2.85%。

业绩提升原因业绩提升原因政府推行的经济刺激政策于第二季度末开始体现其效益，消费者信心逐步恢复，同时以旧换新政策的实施进一步带动集团第三季度的销售，加上集团有效实行以提升盈利能力的战略转型，业绩表现得以按季度持续改善。

营运效率的平稳增长体现了我们以提高单店效益及盈利能力为导向的战略转型已初见成效。

国美的单店经营质量在未来几个月中将延续增延续增长趋势长趋势。

未来展望未来展望国美将继续通过改造门店和规范同供应商关系，探索提高供应链效率，实现可持续发展和不断满足消费者需求。

一方面优化销售网络，关停一些低效的门店，提高单店盈利水平；

另一方面通在降价促销、缩短结算周期等改善厂商关系，使厂家在国美系统中的投入产出比最大化。

家电零售连锁行业关键成功因素家电零售连锁行业关键成功因素规模规模家电连锁企业的规模经营，能够凭借规模化销售、巨大的采购订单进行买断经营，不但能拿到更低价格的货品还能得到相当高的利润返还，保证了家电零售连锁企业的持续低价销售的同时还使其经营成本更低。

而且在营销和地理辐射方面也有较大的优势。

物流物流家电连锁企业的物流肩负着保障货品及时准确供应，迅速应对市场变化的任务，又同时对企业的服务和经营成本有着重大的影响作用。

融资能力融资能力家电零售连锁企业进行收购，扩张等活动以及应对价格战等都需要大笔的资金支持，所以企业的融资能力是其应对竞争，持续发展的核心能力之一。

品牌品牌消费者认可企业差异化经营的明显标志之一是品牌，是连锁企业能够不断自我复制，影响消费者消费的关键。

服务服务服务作为一种无形的产品，促销手段，推销技术，增值服务等都能够促进消费者的购买。

影响消费者认可企业品牌。

1.网络布局和门店规模网络布局和门店规模2.强大的供应链信息系统强大的供应链信息系统3.自我配送网络自我配送网络4.资金实力资金实力5.企业文化及执行力企业文化及执行力6.品牌优势品牌优势7.人才培养人才培养优势优势1.供应商关系不和谐供应商关系不和谐2.资源未能完全整合资源未能完全整合3.门店经营质量不理想门店经营质量不理想4.家族式企业，不利管理和留住人才家族式企业，不利管理和留住人才5.物流能力未能充分改善，运营成本物流能力未能充分改善，运营成本仍偏高仍偏高6.企业盈利模式单一，增值服务价值企业盈利模式单一，增值服务价值小，质量不理想小，质量不理想7.厂家促销员各自为政，不利于销售厂家促销员各自为政，不利于销售服务质量的提高服务质量的提高8.品牌知名度高，品牌内涵低品牌知名度高，品牌内涵低9.核心竞争力还未形成核心竞争力还未形成劣势劣势国美国美swot分析分析1.电子商务的发展潜力电子商务的发展潜力2.巨大家电的市场潜力巨大家电的市场潜力3.国家政策国家政策4.行业发展规律行业发展规律机会机会1.厂商自建渠道厂商自建渠道2.外来入侵者外来入侵者3.黄光裕事件对品牌的影响黄光裕事件对品牌的影响4.并购后遗症，减缓其扩并购后遗症，减缓其扩张速度张速度威胁威胁竞争对手竞争对手苏宁苏宁1）发展模式的区别）发展模式的区别国美走的是先扩张市场规模，后提高经营效率的道路，现在的主要目标是提高单店的经营效率，而苏宁走的是先经营效率，兼顾市场规模，现在的主要目标是扩大门店数量规模。

2）品牌）品牌现如今，有国美的地方就会有苏宁，提到国美就会想起苏宁，国美、苏宁作为家电零售连锁的专业渠道，同时对于品牌的知名度，二者总是联系在一起，提谁都少不了谁。

对于品牌形象，二者都不惜砸巨资从网络、广告、形象代言等在做品牌形象工程。

这两个品牌在消费者看来是：

国美的价格比较便宜，产品服务很一般；

苏宁的服务还不错，产品价格比传统百货商场有优势。

竞争对手竞争对手苏宁苏宁3）厂商关系：

苏宁略胜一筹）厂商关系：

苏宁略胜一筹国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。

市场上经常会看到国美挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。

通过不断地打压企业，取得自己的“扩张”资本。

国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。

在国美与家电企业的争斗中，远离烽火的苏宁则采取了和气生财的策略，取得了不小的利益。

4）融资能力比较：

国美棋高一着）融资能力比较：

国美棋高一着国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式；

而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。

香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。

竞争对手竞争对手苏宁苏宁5）发展策略）发展策略竞争手段竞争手段两者在全国的市场扩张，依靠规模形成的强大资本实力，依靠低价策略，在全国市场攻城掠地，然而苏宁的扩张相比国美更多会考虑到经营效益。

国美在经历08年业绩下降的拐点后，其发展不得不兼顾效益，进行门店优化，转向差异化策略产品结构产品结构在产品结构上，两者又都顺应市场趋势，不断提高毛利商品（如小家电）、高周转率商品（如3C产品）的销售比例。

利润结构利润结构从利润结构上，结合商品销售开展的其他业务（向供应商收取的进场费，促销费，赞助费等）带来的利润是两者共同的重要利润来源。

多元化和国际化战略多元化和国际化战略循着国美的发展路径可以看到其发展的趋势：

连锁专卖模式的确定规模化经营多元化（地产、资本运作）国际化。

国美的国际化战略暂时止步于香港、澳门国际化市场，也在不断为东南亚等市场作准备。

而苏宁则更多专注于其核心业务的经营，在规模化经营后，寻求拓展国外市场，在09年收购了日本家电老牌连锁LAOX，以其为跳板，积累国际品牌经营和管理以及国际化整合方面的经验，积极准备进入国际化市场。

可以看出，国美和苏宁都将消费者结构较为类似的东南亚、亚洲市场作为国际化的前沿阵地。

国美的选择国美的选择实施成本领先战略和差异化战略，形成核心竞争力不断优化网络，提高单店效率，向成熟阶段迈进；

在价格上形成竟争优势，不能仅仅依靠上游商家的采购优势，还需努力参与供应商合作，从源头上控制成本；

靠正确的战略定位、先进的物流管理技术，获得比竞争对手更低的经营成本优势；

靠差异化的经营与服务，做好品牌与服务，靠创新价值链，提供增值服务，这是来自于内部优势的持续成长动力。

国美未来发展国美未来发展目标目标：

国美电器公开国美的五年战略规划显示，到2