团队相关理论知识PPT推荐.pptx

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成员针对如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提出建议劣势：

几乎没有权利单方面实施他们所提出的任何建议调动员工积极参与决策和全身心投入方面尚显不足自我管理型团队（self-managedworkteam）优势：

通常由1015人组成，并从事息息相关或相辅相成的工作，并承担了很多以前由他们的主管承担的职责；

劣势：

通常不能很好地处理冲突尽管成员的工作满意度高于其他员工，但缺勤率和离职率有时会更高跨职能团队（cross-functionalteams）优势：

由组织层级相近但来自不同工作领域的员工组成，为了完成某项任务而共同工作；

使得组织内部（甚至是不同组织）不同领域的员工能够交流信息，激发其采用新办法解决问题，完成复杂的项目劣势：

需要学会应付复杂性和多样性需要一定时间才能建立信任并真正合作共事虚拟团队（virtualteam）优势：

成员在“线上”进行合作劣势：

成员间缺乏紧密的社会关系和直接交流而受到不利影响无法复制出正常的面对面沟通中的听说互动过程成员间交流很少含有社会情感的内容团队互动的满意度更低团队有效性模型外界外界条件条件充分的资源领导和结构信任的氛围绩效评估与奖励体系团队团队构成构成成员的能力成员的个性分配的角色多元化团队规模成员的灵活性偏好过程过程共同目的具体目标团队效能冲突水平社会惰化团队有效性外界条件：

哪些因素决定团队成功充分的资源领导和结构信任的氛围绩效评估与奖励体系外界外界条件条件外界条件：

哪些因素决定团队成功充分的资源：

工作团队需要依靠本团队之外的资源来维持；

支持包括：

及时的信息、合适的设备、足够的人员、必要的鼓励以及管理支援；

领导和机构：

决定各成员的具体任务并使其与成员个体的技能相匹配，需要该团队的领导和结构发挥作用有效的领导在多团队体系（multi-teamsystems）中特别重要，因不同的团队相互协调、共同努力，以实现满意的结果通过有效的授权而建立领导权共享体制的团队要比只有一名领导者的传统团队更加有效信任的氛围：

团队成员的相互信任促进了合作，减少了监督彼此行为的需要，且更可能承担风险和表露自己的脆弱。

同时，新人是领导的基础，它使得团队更愿意接受和认同领导者的目标和决策绩效评估与奖励体系：

要修正个体的绩效评估和奖励以反映团队绩效。

管理者要基于群体的绩效评估、利润分享、收益分享、小组激励以及体系方面的其它调整来强化团队努力和团队承诺团队构成成员的能力成员的能力：

团队需要三种不同类型的技能：

1.具有技术专长的成员2.能够解决问题和制定决策的成员3.具有良好人际关系技能的成员高能力团队高能力团队低能力团队低能力团队抵消高能力团队的效果抵消高能力团队的效果任务简单任务复杂低能团队领导者团队构成成员的个性成员的个性：

大五人格模型中，很多维度都和团队的效果紧密相关情绪稳定性更少的消极思想和更少的消极情绪更低的过低惊醒外倾性更好的人际技能更强的社会主导性更多的情绪表达经验开放性更多的学习更多的创造更多的灵活性及自主性随和性更受欢迎更顺从，更遵守规则责任心付出更多努力，坚持不懈更有驱动力，更有纪律性更好的组织性及规划线NANA团体平均值与团队表现正相关团队的最低值与团队表现正相关团体平均值与团队表现正相关团队构成分配的角色九种潜在的团队角色，成功的工作团队均有人扮演所有这些角色。

团团队队联络者联络者创造者创造者推动者推动者评估者评估者组织者组织者生产者生产者维护者维护者控制者控制者建议者建议者负责协调和整合工作产生有创意的想法拥护和支持新想法对各种方案提供见解深刻的剖析提供结构提供指令并完成任务考察细节并实施规则在外部战场上作战鼓励寻找更多的信息团队构成多样性当团队成员认为其他成员的专业实施更为丰富时，他们会设法为这些成员提供支持，从而使团队获得更好的效果；

对多元化团队成员来说，关键是既要与其他人交流自己的特长知识，又要就自己所不了解的地方与他人进行沟通。

当领导者能够为拥有不同教育背景和知识的成员提供一个鼓舞人心的共同目标时，团队就会非常具有创造性；

反之，不能提供这样的目标时，多元化团队就不能充分利用自己独特的技能，其创造性还不如拥有同类技能的团队。

团队构成团队规模在能够完成任务的前提下，应使用最少的人数尽量使团队人数不超过9人若人数过多，可把群体拆分为几个团队团队构成成员的偏好并非每个员工都是团队选手那些更喜欢独自工作的员工，被要求加入团队，会对团队的士气和成员满意度产生直接的威胁选择团队成员时，除了考虑能力、个性特征和技能外，还要考虑员工的个人偏好，即：

是否喜欢在团队里与人合作团队过程为什么过程对团队效果很重要：

社会惰化表明了使用团队所造成的过程损失团队内部可以充分利用不同成员的多元化的技能，产生积极的协同效应，使得过程收获过程损失潜在的群潜在的群体效果体效果过程收过程收获获过程损过程损失失实际的群实际的群体效果体效果+-=团队过程共同的计划和目的有效团队首先会分析本团队的使命，设置目标来实现该使命以及制定战略来实现这些目标。

成功团队成员通常会花大量的时间和经理来讨论、塑造和完善一个在团队层面和个体层面都被认可的目的有效团队还表现出反思性（reflexivity），在必要时能够反思和调整自己的主计划团队过程具体目标具体的目标会促进明确的沟通；

目标的SMART原则字母典型对应更多对应SSpecific（明确）Significant（重要）,Stretching（延伸）,Simple（简易）MMeasurable（可衡量）Meaningful（有意义）,Motivational（激励）,Manageable（可管理）AAttainable（可达成）Appropriate（适宜）,Achievable（可达成）,Agreed（同意）,Assignable（可分配）,Actionable（可行动）,Action-oriented（行动导向）,Ambitious（雄心）RRelevant（相关）Realistic（实际）,Results/Results-focused/Results-oriented,Resourced（资源）,Rewarding（奖励）TTime-bound（时限）Time-oriented（时限）,Timeframed（时限）,Timed（时限）,Time-based（基于时间）,Timeboxed（时限）,Timely（及时）,Time-Specific（明确时间）,Timetabled（时效）,Timelimited（时限）,Trackable（可跟踪）,Tangible（明白）EEvaluate（评估）Excitable（兴奋）,Ethical（伦理）RReevaluate（再评估）Rewarded（奖励）,Reassess（再评估）,Revisit（再访）,Recorded（记录）团队过程团队效能有效团队相信自己能够成功，这种信念成为团队效能如何提高团队效能？

帮助团队实现较小的成功来树立该团队的信心通过培训提高团队成员的技术技能和人际技能团队过程心智模式（mentalmodels）“心智模式”是一种思维定势，我们这里所说的思维定势并非是一个贬义词，而是指我们认识事物的方法和习惯。

当我们的心智模式与认知事物发展的情况相符，能有效的指导行动；

反之，当我们的心智模式与认知事物发展的情况不相符，就会使自己好的构想无法实现。

所以，我们要保留心智模式科学的部分，完善不科学的部分，取得好的成果。

团队过程冲突水平由于人际关系失调、关系紧张或敌视他人而产生的冲突关系冲突关系冲突成员之间在任务内容方面的意见不一致任务冲突任务冲突有效团队通过直截了当地讨论具体问题来解决冲突；

无效团队使得冲突更侧重于成员的个性和表述方式。

团队过程社会惰化有效团队让成员在团队和个体两个层面对团队的目的、目标和行动方式承担责任；

在有效团队中，成员们清楚哪些是自己的个人责任，哪些是大家的共同责任。

培养团队意识的方法1.甄选：

雇用团队选手2.培训：

打造团队选手3.奖励：

刺激员工成为优秀的团队选手Theend