咨询公司经典课件：《薪酬激励方案设计》PPT资料.ppt

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岗位描述岗位分析：

岗位描述岗位价值：

岗位评估岗位价值：

岗位评估工资幅度工资幅度职级划分职级划分薪酬薪酬支付支付体系体系薪酬哲学薪酬哲学四个基本问题：

四个基本问题：

Why,What,How,WhoWhy:

为什么我们需要薪酬计划？

该计划的首要目标是什么？

What:

我们支付什么？

付酬的因素是什么？

How:

我们如何支付？

用什么样的支付方式我们如何支付？

用什么样的支付方式Who:

哪些人适合该薪酬计划？

合格的标准是什么？

薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）Why:

该计划的首要目标是什么为什么我们需要薪酬计划？

Attract吸引吸引:

Motivate激励：

激励：

Retain保留：

保留：

Align一致：

一致：

Recognize承认：

承认：

ProvideSecurity提供保障：

提供保障：

薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）What:

OrganizationalObjectives组织的目标（关键业绩指标）组织的目标（关键业绩指标）Departmental/TeamObjective部门部门/团队目标团队目标PersonalObjective个人目标个人目标RoleRequirements职位要求职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）（职位所要求的知识、经验、技能等）PersonalDevelopment个人发展（教育、培训和发展）个人发展（教育、培训和发展）How:

用什么样的支付方式薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）DirectCompensation直接薪酬直接薪酬:

1、固定薪酬：

、固定薪酬：

基本工资基本工资+（津贴）（津贴）2、变动薪酬：

、变动薪酬：

短期激励或奖金（与业绩相联系）短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励长期激励（略）略）IndirectCompensation间接薪酬间接薪酬：

1、福利：

、福利：

2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴）别津贴）OtherCompensation其他方面薪酬：

其他方面薪酬：

延期薪酬（如：

为避税而设计的薪酬支付计划）延期薪酬（如：

为避税而设计的薪酬支付计划）关于付薪理念的讨论关于付薪理念的讨论3P工资工资Payfor.Payfor.Payfor.3P工资之一工资之一Payfor为为？

付薪付薪nn什么是工作？

什么是岗位？

什么是职位？

什么是工作？

工作：

组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。

最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。

岗位：

一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。

的结果。

职位：

组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。

nn工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。

位的特征。

nn岗位独立于岗位任职者而存在。

岗位独立于岗位任职者而存在。

关于职位的定义关于职位的定义nn工作分析（工作分析（工作分析（工作分析（jobanalysisjobanalysisjobanalysisjobanalysis）也可称之为职位分析。

也可称之为职位分析。

它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。

这些信息包括职位的职责内容、任职资格、的方法。

这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。

职位关系、工作环境等。

nn工作分析的产出工作分析的产出工作分析的产出工作分析的产出-职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书什么是工作分析什么是工作分析/职位分析职位分析招聘招聘新设职位设置岗位的必新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础争者比较的基础benchmark，确确定机构需要的技能、知识定机构需要的技能、知识业绩管理业绩管理目标、晋升、考核的基础目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据职业生涯发展规划的依据组织发展组织发展OD调整组织调整组织架构适应组织发展加强组织架构适应组织发展加强组织变化。

变化。

确保岗位设置与业务目标一致确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求设备、技能需求上下间督导权限上下间督导权限人际关系人际关系职位评估及级别职位评估及级别认识各岗位的价值对比认识各岗位的价值对比职位说明书上级签字：

任职者签字：

日期：

文件编号：

职位名称:

任职者姓名：

部门名称：

汇报上级:

职位说明书职位说明书是人力资源管理的基础是人力资源管理的基础w对职位的任务和性质加以说明w明确职位的职责w明确工作权限和责任大小w明确对任职者的要求w任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是：

n组织机构图表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流n工作流程图n部门职责、相关职位的工作分工n让被描述职位的任职人填写问卷表n可能的情况下，与任职人进行面谈沟通重点需要收集的资料重点需要收集的资料职责范围描述的原则职责范围描述的原则/方法方法nn职责范围来源职责范围来源职责范围来源职责范围来源依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容nn职责项目特点职责项目特点职责项目特点职责项目特点职责的每项职能是相对独立的职责的每项职能是相对独立的nn职责项目排序职责项目排序职责项目排序职责项目排序按重要程度（主项）描述按重要程度（主项）描述/主要业务链主要业务链nn职责描述四要素职责描述四要素职责描述四要素职责描述四要素标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）活动（工作内容、活动（工作内容、实施措施、权责范围）实施措施、权责范围）目的（最终结果）目的（最终结果）nn职责项目数量职责项目数量职责项目数量职责项目数量职责范围一般为职责范围一般为8844项，若大于项，若大于88项或小于项或小于44项，应项，应予以调整；

对个别职位可酌情确定予以调整；

对个别职位可酌情确定nn准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇如如:

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