海航集团人力资源开发与管理体系建设方案Word文件下载.docx

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2、海航集团的人才理念:

德才兼备、表里如一、认同

海航、从零做起。

3、海航集团的用人机制:

公平、公开、公正、合理;

能者上、平者下。

二，海航集团人力资源开发与管理体系的定位

海航集团人力资源开发与管理体系应是集团人力资源

最佳配置的支撑体系，是集团人力资源开发与管理的中枢、

集团高速发展的人才输送库、集团管理干部的配备站、集团企业转换经营机制条例中期报告集团基本情况调研报告工作计划与时间安排项目的分析汇报商业绩评估方案公司固定资产管理制度重组工作运行方案人力资源开发与管理体系建设方案职务说明书模板企业集团管理制度研究高管人员结构图

文件处理实施细则交易所股票上市规则公司治理文件合作经营企业法实施细则治理机制比较研究岗位入职要求可行性分析领导在人力资源开发与管理方面的成熟顾问及好参谋。

体系应具备人员引进、管理干部配备、员工服务等方面的快速反应能力、具备准确判断人力资源配置功能、具备挖掘已有人力资源潜力的功能，实施集成化管理，是管理与服务的完美结合体。

三）海航集团人力资源开发与管理体系的组织网络

海航集团人力资源开发与管理体系的管理与服务对象是集团各企业，通过对企业人力资源管理部门的管理与服务实现对其员工的间接管理与服务。

海航集团人力资源开发与管理体系的组织网络由纵向组织和横向组织共同组成。

纵向组织由集团人力资源部、板块龙头企业人事部、企业人事部（企业人事管理员）三个层次的人力资源管理部门构成，其中板块龙头企业人事部在构架中的作用应为虚拟管理机能，在各子系统必要的管理与服务环节上启用;

横向组织由总部各部门人事联络员和八大体系六大中心的对接管理员构成。

在各企业现有人力资源管理部门的基础上形成开放式的虚拟团体，构成柔性网络组织，从而为海航集团人力资源开发与管理体系提供组织保障。

在海航集团人力资源开发与管理体系纵向组织中，一、二类企业人力资源管理部门应设立与集团人力资源部对口的对接机构，三、四、五类企业人力资源管理部门应设立与集团人力资源部链接的专职企业人事管理员，全面兼管对接

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文件处理实施细则交易所股票上市规则公司治理文件合作经营企业法实施细则治理机制比较研究岗位入职要求可行性分析工作。

海南航空股份有限公司对接集团总部各部中国新华航空公司

门人事联络员企长安航空有限责任公司业部人金鹿公务机有限公司海航美兰机场宾馆有限公司事集海南恒禾物业管理有限公司海口美兰机场有限责任公司

团海南通汇保险代理有限公司海航酒店（集团）有限公司人

海南海航金鹏航空销售有限公司力

资海航掊训中心酒店

源浙江花港饭店有限公司海南航空食品有限公司部员企上海天翔大酒店有限公司业中国扬子江快运公司

人三亚海航渡假中心有限公司海航航空租赁有限公司

事海南海航航空信息系统有限公司海南海航航空进出口有限公司管

海南阳光城国际高尔夫球俱乐部有限公理海南海航建设开发有限公司司

兼管

四，海航集团人力资源开发与管理体系的职能

1、全面负责集团人力资源开发的管理与服务两大功能，开

发先进、科学的管理方法，实施集成化管理，拓展有效

的服务途径。

2、承担集团人力资源开发与管理的主体功能，全面负责集

团人员引进工作的统一策划、组织、实施，实现资源共企业转换经营机制条例中期报告集团基本情况调研报告工作计划与时间安排项目的分析汇报商业绩评估方案公司固定资产管理制度重组工作运行方案人力资源开发与管理体系建设方案职务说明书模板企业集团管理制度研究高管人员结构图

享。

3、建立集团后备人才库，分类为不同管理层次培养后备干

部，全面负责后备库的选、用、管工作，确保干部需求

的及时输送。

4、负责激励机制的建立，最大化挖掘员工隐存潜力，节约

人力资源引进的成本。

5、负责建立员工事业生涯发展途径，开创员工个体设计与

企业配合发展的机制。

6、负责集团管理干部的选、用、管工作，建立培训、考核、

培养机制。

7、负责集团福利统一服务工作，指导且监控体系组织网络

各层次的服务操作。

8、负责集团各企业员工各类培训、考核及外送培训工作。

9、负责集团人力资源开发与管理体系的统计报表制作。

二、海航集团人力资源开发与管理体系

为最大限度地发挥人力资源开发与管理功能在集团高速发展过程中的作用，确保集团人力资源的最佳配置，达到选、用、留及激励的最佳状态，形成员工从进到出的管理服务闭环，海航集团人力资源开发与管理体系需要人力资源开发、激励机制、员工服务、员工培训、人事信息五大子系统的共同支持方可高效运转。

一，人力资源开发子系统

人力资源开发子系统是海航集团人力资源开发与管理体系的龙头系统，它运作的水准高低决定着本体系发展的走向，亦对集团健康发展、完成“三七九”目标及建成“百年老店”起着举足轻重的作用。

1、人力资源开发子系统管理模型

人才的匮乏严重阻碍着企业的高速发展，是造成企业管理不适应发展的致命点，人力资源开发工作是企业发展的基石，人力资源开发子系统的重点在于成功地选择人才、合理地使用人才、最大限度地挖掘人才，从人力资源方面确保集团高速、健康地发展。

同时要建立以招聘、员工、干部为主线的人才引进、员工职业发展、干部管理三大系列管理机制，三大机制在人力资源开发子系统形成的组织网络以及各层次职责的基础上形成各自科学的管理模式及规范的操作程序。

2、人力资源开发子系统的组织网络

集团人力资源部（集团总部人事联络员、体系对接管理员）、板块龙头企业人事部、一二类企业人事部（三四五类企业人事管理员）共同组成人力资源开发子系统组织网络。

组织网络中集团人力资源部处主持地位，主持且策划人力资源开发子系统工作，直接对集团总部各部门人事联络员、一二类企业人事部所设对接分支机构和三类企业人事管理员实施直接管理与服务;

通过板块龙头企业人事部对四五类企业人事管理员实施间接管理与服务;

对其它体系对接管理员实施协调与管理。

3、人力资源开发子系统各层次职责

1，集团人力资源部职责

负责本系统政策及操作规程的制定;

负责本系统三大系列开发管理机制的业务策划、组织及实施;

负责本系统政策的执行监督及指导实施;

负责本系统中各管理层次人力资源开发业务的批复;

负责本系统后备人才库的综合管理。

2，板块龙头企业人事部职责

担负集团人力资源开发与本板块企业人事部门的桥梁职能;

依据集团人力资源开发政策及操作规程指导本板块企业制定衔接政策;

协助集团人力资源部做好三大系列业务在本板块的组织及实施;

监督、指导本板块各企业人力资源开发政策的执行;

3，企业人事部、人事管理员职责

负责本企业人力资源开发政策及操作规程的制定;

负责具体组织及操作实施集团人力资源部策划的三大系列在本企业的业务。

负责本企业人力资源开发业务的审批;

负责人力资源开发子系统在本企业第一手资料的挖掘企业转换经营机制条例中期报告集团基本情况调研报告工作计划与时间安排项目的分析汇报商业绩评估方案公司固定资产管理制度重组工作运行方案人力资源开发与管理体系建设方案职务说明书模板企业集团管理制度研究高管人员结构图

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4、人力资源开发子系统支撑政策的操作程序

1，管理干部系列

A管理干部系列的管理模型

管理干部是企业发展的中流砥柱，管理干部群的发展及动能将左右企业的前程。

干部的管理系列在建立后备干部、基层管理干部、高级管理干部、决策层领导的干部管理网络层次基础上，形成逐级后备的管理干部后备人才库。

干部管理遵循“选、用、管”的法则。

“选”配干部方面，在“配备计划、定向培养、分类指导、充分挖掘”方针的指导下，在考虑集团的内、外部环境可能对目标发展产生影响的基础上，结合集团发展趋势及管理干部的需求分析，制定集团管理干部的中长短期组织计划;

同时在后备干部库的挖掘组织网络内充分发挥各层主管职能，形成一张巨大的输送网，利用企业推荐、能力考核、试用主管、竟争上岗、择优补岗、毛遂自荐等不同的方式建立后备干部人才库，利用已备人才库正确行使管理干部输送机制，全面体现管理干部选配的参谋作用。

使“用”干部方面，以“合适的人干合适的事、发挥最大潜能”为原则，为其提供“业绩优良升职、无业绩表现淘汰”两条通道。

对于已发掘管理干部不可只用不管，在干部“管”理方面，遵循“能者上、平者下”的准则，注重管理干部的培训、考核和培养。

管理干部的培训着重针对综合素质、管理技能、利用内外结合的形式进行;

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文件处理实施细则交易所股票上市规则公司治理文件合作经营企业法实施细则治理机制比较研究岗位入职要求可行性分析部的考核在目标管理、岗位责任制机制的基础上实施年度考核制，全面、综合地评估管理干部;

管理干部的培养采用副手培养制、岗前轮训制、工作轮换制等多种手段培养高级管理干部，以满足集团高速扩张对管理干部的需求。

B管理干部系列主导政策的操作程序

后备人才库呈报执行、决策层

决策层

执行层任职考核集团人力资源部

需求

干部企业聘用通知集团送任

集

团上级人

力

考核通知所在企业人事部门参评人员同级资源下级部

工作自述考核人工作评估工作业绩考评资料考评结论

呈报集团领导考核人淘汰

企业转换经营机制条例中期报告集团