推进项目精细化管理Word格式.docx

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市政方面完成市政道路6125m，成桥9座计320.2m，芦溪河河道整治2496.5m。

工程至今开累共计完成总产值8.05亿元，累计盈利4400万元，成本结余215万元。

二、整章建制，建立健全内控制度。

（一）狠抓制度建设，强化制度执行力。

为规范项目管理，使项目始终保持良性发展的势态，项目部主要采取了一下措施：

一是2006年8月，项目部依据公司工程项目管理体系文件，结合工程项目管理实际需要，研究制订了《施工变更索赔及现场记录签证管理办法》等18个规章制度，并按劳务用工、财务、工程技术、物资等方面的管理办法进行汇编；

按物资机电管理、安全文明施工管理、工程技术管理、成本合同管理、财务管理、综合管理篇等六大部分分别行文，装订成册，发放到各部门执行；

还编写了执行指南表，明确了责任领导、责任部门、责任人等，以确保文件精神宣贯到位，规范了项目管理执行行为并得以长期保持。

二是2007年6月，为进一步规范项目管理工作，建立以责任成本为中心，以责任落实、考核、奖惩为制度的工作机制，经理部将公司《关于公布〈工程项目责任成本管理办法〉的通知》、《关于全面贯彻落实工程项目责任成本管理的决定》、《中铁二局第四工程有限公司项目管理绩效考核办法》等14个文件印制成册；

并根据项目运行过程中遇到的新问题、新情况，又制订和补充了《东山国际新城工地安全、质量、文明施工检查评比实施办法》等8个管理办法。

发放到各部门深入学习和贯彻执行，并按照公司新的管理规章，重新制订管理流程和业务处理程序、报表以及工作报告制度，为了使这些规章制度在项目部得以全面的贯彻落实，项目部还为此组织了项目领导班子、各部门、工区员工对学习掌握的情况进行笔试，考试情况张榜公示并实施奖惩，从而有效地保证了经理部各项工作的程序化、规范化、制度化管理。

三是2008年3月，为进一步落实了岗位责任制，项目部针对各个部门（工区）员工制定了《员工工作职责手册》，将各项职责细化，落实到人头，使员工对自己的工作有了更加系统化的认识且责任更加明确，加强了项目部的制度化建设。

通过对管理制度的更新和延续，确保了制度有效性和可执行性。

四是2010年4月，为了提高项目部运转效率，强化工作目标管理，项目部制定并执行了《中铁二局四公司龙泉项目部阶段工作目标与绩效奖励挂钩考核办法》，每月底将本月计划完成情况及下月计划上会，既使每月各部门工作更加清晰有条理，所存在的问题和经验得到讨论与交流，也增加了部门之间的沟通了解，提高了工作效率。

（二）、坚持集体领导，强化民主管理，建立健全会议决策制度。

经理部建立健全了民主集中制及相应的会议制度、议事规则和决策程序，实行集体领导与个人分工负责相结合的制度，对事关经理部生产经营重要决策，做到了集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定。

特别是对物资采购、经营活动、施工队伍招标引进、委外验工、单价调整，以及劳务队工程清结算等问题坚持实行集体表决制，通过党政联席会或经理办公会讨论后，才予以实施；

对项目部利润情况、资金情况、费用情况、债权债务情况等均定期进行会上通报及讨论；

对重大经营问题采用请示汇报制。

同时贯彻谁主管谁负责的原则，对形成的会议纪要的执行情况，相应的分管领导会加以监督和检查，树立了牢固的主人翁意识和责任感，工作得以积极主动、富有创造性地开展。

（三）、坚持有效执行党政会签制度

1．深化教育，提高认识。

项目部在2006年12月收到公司《关于印发〈项目部重大事项实行会签制度实施意见〉的通知》（四司党发〔2006〕62号）文件后，立刻组织领导班子成员及部门负责人学习文件精神，在项目部认真贯彻执行公司的重大事项会签制度，提高思想认识，打牢会签制度的思想基础。

一方面加强项目党政主要领导对“会签制度”内涵的深刻认识和理解，防止机械式的硬搬、硬套和流于形式；

其次是扩大会签内涵，进一步创新会签模式；

此外，加强领导班子成员的学习，提高管理者的政治修养和领导能力、科学决策能力。

2．明确会签范围，细化会签程序。

重大事项会签制度的落实，离不开科学的程序保障，只有做到“程序到位”，才能对项目重大管理行为和关键环节实行事前、事中、事后全程监督。

为了充分体现重大事项会签制度的合法性和强制性，将制度执行落到实处，项目部结合公司《重大问题集体讨论、重大问题请示报告、重要工作情况通报制度》、《党委及基层党组织参与“三重一大”决策的实施办法》等文件要求和项目管理实际，制订了《龙泉项目部重大事项会签制度实施细则》，明确了会签的事项，要求对项目生产经营管理等11个重要事项必须实行党政会签，进一步对会签的范围、程序等进行了规范和细化。

3．加强宣传，强化监督，提高党政会签操作性。

为了使党政会签制度得到良好地执行，项目部一是加强对员工进行“会签制度”的宣贯工作，提高员工对“会签制度”的关注度和参与度，二是加强监督，尤其是对责任部门和责任人的工作行为和对制度的执行情况进行监督检查，项目部坚持定期或不定期地召开管理工作分析会，对会签制度的执行情况进行自查、自纠，发现问题及时完善和整改；

三是加强各业务部门涉及“会签制度”工作流程的设置，提高可操作性，使“会签制度”真正落到实处，达到了强化项目管理的目的。

4．规范会签行为，强化会签责任。

项目部通过不断深化教育、细化规则、硬化监督、强化责任，打牢会签的思想、运行、管理、保障基础；

通过规范不同情况下的会签行为，增强了会签制度的稳定性和实效性，很好地解决了会签中遇到的具体问题，确保了会签制度的有效执行又不流于形式；

实行党政共同负责，班子集体领导，有关重大事项必须经党政主要领导共同审核签认，使会签制度凸现出应有的效力，进一步完善了内控机制，赢得了社会效益和经济效益，达到了有效控制项目各项管理的预期效果。

三、狠抓廉政建设，构建和谐环境。

（一）、坚持理论教育，加强作风建设。

项目充分利用党工委中心组学习、民主生活会等形式，针对项目实际展开讨论，查找工作中的不足，进行批评与自我批评，及时调整管理思路，改进工作方法，提高解决实际问题的本领；

并加强对邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观等理论知识水平的学习，树立正确的价值观和大局观；

同时结合反腐倡廉相关文件和宣传资料、案例等适时领导干部和党员进行思想教育、道德教育、法纪教育，从源头上预防腐败。

（二）、强化责任，廉政履约。

项目实行领导分工和包保责任制度，做到分工明确，责任到人，强化履行职责，落实党风廉政建设责任制；

并签订廉政承诺书，形成了一级抓一级，层层抓落实的党风廉政建设责任网络体系。

（三）、阳光操作，厂务公开。

为切实开展厂务公开工作，经理部成立了厂务公开领导小组、明确了厂务公开的主要内容及范围、厂务公开的形式和具体实施部门；

在办公区的显要位置设置了厂务公开栏，及时对职工工资与奖金分配、物资采购、安全生产、劳务招标引进、对外经营活动等情况进行厂务公开；

并设置“意见箱”及时收集员工反馈的信息，还通过召开职工大会和职工代表座谈等方式，广泛听取职工的意见和建议，鼓励员工积极参与项目管理。

厂务公开促进项目管理更加透明化，使员工的民主权益得到体现，推动项目和谐有序的发展。

四、开展经济活动分析，扎实成本控制基础。

针对项目执行过程中的成本状况，项目部研究制定了相关制度，对施工过程的各个环节定期进行定性和定量的经济活动分析，对成本控制进行检查和监督。

1．规范经济活动分析，重视成本控制。

根据公司经济活动分析的相关要求，项目部成立了责任成本管理小组，并制定了相应的职责，强化了各级管理人员的成本管理意识和成本控制观念。

各部门在季度末，对本季度的责任成本执行情况进行开会总结，查找出不足和可能失控的环节，分析原因并形成书面资料报责任成本管理小组，汇总报公司核查。

在公司提出的整改意见基础上，项目部不断提出新的整改措施和办法，做到分析讲客观，整改不走形式，确保人人肩上有指标、心中有目标，重视成本控制及整改过程，使项目成本管理工作得到有效的推进。

2．加强间接费的管理与控制是成本控制的一个重要环节。

项目管理过程中，间接费等非直接成本开支的可绅缩性很大，但在成本测算中所限定的额度相当有限，所以必须从严从紧控制支出，避免超出核定额度、超支、成本控制失控的情况发生。

项目部根据本工程点多面广的特点，为此采取了以下措施：

一是项目人员配置精干高效，避免机构重复设置和人浮于事，以减少工资总额的开支，从而节约工资性费用的支出。

二是办公费用、交通工具、差旅费等开支，采取部门定员包干，节约奖励的办法。

业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，必须事先书面请示，超过千元的业务招待费必须由项目书记和项目经理联签，不得突破规定权限。

三是备用金实行小额、及时报销原则，如果发生后不及时报销，财务部门实行月结时对于不及时报销的人员，采取直接扣取工资的形式处理，本项目自开工以来，备用金额度一直在全公司的检查中都是最少的。

四是财务部门通过审核各项费用的支出，建立各项辅助记录，平衡调度资金，以配合全方位的成本分析，并将情况及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来调整项目成本的偏差。

龙泉项目通过几年的控制管理，间接费节约明显，累计结余间接费82万余元。

五是大胆创新管理模式，提高项目管理收益。

实施项目管理过程中，项目部充分发挥全体员工智慧，勇于创新管理模式，如：

2006年建点初期，大胆提出自建混凝土搅拌站，同时考虑到搅拌站的管理难度大，一定要有专业人员进行科学管理，否则将得不偿失，所以又将拌合站经营管理全权对外委托承包经营，并要求承包方在一期房建现场内自行投入建立一座移动式S60砼拌合站，采取两站合一捆绑式经营。

通过几年的实践，充分说明当时的决策是正确的，仅此一项就为项目创造效益约300万元。

2008年10月份，我们以房建E区20号、21号楼为试点，把工程分包由劳务队伍大包转变为自建班组施工，从目前这种模式运行来看，工程质量有所提高，安全、文明施工更加可控，从成本上看，因少了管理过程中的中间环节，周转材料利用率有所提高，减低了成本。

五、合同管理、预结算方面的成本控制。

作为成本管理系统的一个重要环节，合同管理和预结算工程贯穿着整个项目施工成本控制的各个工序、各个环节。

包括落实项目施工责任成本，制定成本计划，分解成本指标，进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督等过程都无不与合同管理、预结算工程紧密相连。

合同管理和预结算既是开源也是节流，如何把握好这两方面的关系，并以最低成本创造最优效益是项目管理的最优先课题。

1．以合同法为依据，把握好合同签订环节。

合同作为指导施工的基础文件，项目部始终把合同的签订工作作为核心工作来抓。

对业主方面，从招标文件中的合同附件到中标后合同的正式谈判，项目部组织各部门并会同公司相关部门对工期、计价方式、进度款支付、材料采购和供应、变更索赔、结算期限、违约索赔等条款进行会审，并在合同谈判时根据会审意见合理掌握谈判细节，以达到最有利的合同条件。

对劳务队方面，进场前必须先签订劳务分包合同，