企业薪酬变革决策及方案设计doc 9Word格式.docx
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薪酬政策的功能
(1):
管理组织的有效方法
1.宣扬公司的价值观;
2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南;
3.显示劳动成本费用;
4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据;
5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型;
6.用做应付法规争端的依据
薪酬政策的功能
(2):
管理员工的理性方式
公正有效地回报员工的贡献
避免种种误解
是与员工谈论报酬的指南
是改善与员工关系的指南;
便于维持士气
可以减少员工抱怨
可以回报优秀员工
指明努力方向
可以吸引和保留员工
可以提高员工的参与意识
有效薪酬制度的基本特征
对内公正性
对外竞争性
对个人激励性
易于管理性
(二)薪酬改革的前兆
员工对工资的抱怨
谁不想多挣钱?
没有人认为钱挣够了
每个人都会认为他们的工作负担重,所挣的钱无法回报他们的工作;
如果他们对其他事情不满意,可能会首先对工资不满;
给我提工资,否则,我就离开
如何看待员工的抱怨
在任何组织中,都容易出现分配不公的抱怨;
组织虽然要永远关注薪酬问题,但是也要慎重:
在对待工资抱怨时,一定要慎重。
要研究这些抱怨,分析其中的理由;
考虑历史;
考察模式;
考虑组织中其他问题;
要确认,这些问题是真正的工资的问题,而不是其他问题。
员工抱怨的调查方式
现行薪酬政策分析
座谈会调查
个别访谈
问卷调查和统计分析
座谈会调查提纲
问卷调查方式
人力资源指数调查问卷
企业薪酬管理有效性调查问卷
员工抱怨调查的综合分析
原因主要有:
工作描述不准确;
职位评价不精确;
工资调查不完整;
工资策略存在问题;
个别经理人员错误操作等
应该仔细分析原因,发现问题是个别现象还是普遍现象?
是根本性的还是技巧性的?
从组织层面发现薪酬变革的征兆
任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致,例如,在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员工与管理层之间合作的组织中,薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致;
相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践,使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。
薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导
例如:
一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力,以便迅速迅速适应新岗位的工作。
这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。
获取什么组织信息
组织为什么存在:
目的是什么?
如何运行?
如何服务?
谁是竞争对手?
组织目前的运行情况如何:
有哪些产品服务?
质量和成本如何?
组织的财务、质量等如何?
组织当前的目标是什么?
在考虑组织问题时,可以思考如下问题
您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能?
组织功能发挥得如何?
在组织功能发挥方面存在什么问题?
组织处于什么发展阶段?
管理层如何看待组织的状态?
是什么因素在促进组织的变化?
如何理解组织的目的?
影响组织构建的因素有哪些?
管理层如何考虑未来的组织结构?
谁有权决定组织设计的特征?
如何提升员工的贡献?
如何与薪酬联系起来?
如何同员工沟通组织结果?
团队在组织中的影响如何?
组织成长阶段的变化导致的薪酬改革
(三)薪酬变革决策
薪酬变革决策应该考虑的主要内容
内部公平性与外部公平性;
固定工资与可变工资;
绩效与成员;
职位与个人
平均主义与精英主义
低于市场水平与高于市场水平
货币性报酬与非货币性报酬
公开与保密
集权与分权
一家公司薪酬变革原则的决定过程
二、工资制度的设计
现代工资制度的基本模式
以职位为基础的工资制度
以能力为基础的工资制度
(一)、以职位为基础的工资制度
以职位为基础的薪酬制度的基本原则
岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小,也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。
以职位为基础的薪酬方案的设计流程
第一步:
工作分析与职位描述
工作分析:
职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求
工作分析的方法:
问卷调查方法+面谈
工作分析的结果是编制出科学的职位描述
描述是进行职位评价的基本依据
工作分析方法举例
工作分析问卷
工作分析访谈提纲
职位说明书举例
第二步:
职位评价
职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值?
主要方法有:
排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法
职位评价的结果是决定职位的等级
方法一:
排列法
将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中;
具体步骤:
决定要评价的职位;
进行工作分析和职位描述;
第三步:
选择评价者;
第四步:
阐释职位的贡献和价值;
第五步:
按照配对比较或者高低方式评价;
第六步:
合并排列结果
排列法举例
方法二:
等级分类法的步骤
决定评价的职位和单元;
执行工作分析和职位描述;
选择评价者;
阐释职位类别;
识别和确定同类职位中的标杆性职位;
将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级
形成职位等级表
等级分类法举例
等级分类法的分类标准
职位类型、责任的复杂性;
履行职位职责所必须的能力或经验;
职位工作的环境;
方法三:
基点法的步骤
进行工作分析和职位说明;
选择可补偿性因素;
决定各个因素的权数;
准备评价手册;
识别和确定标杆职位(或者对每个职位进行评价);
应用到其余职位
基点法举例
(1)—因素的确定
基点法举例
(2)—权数与评价
使用基点法的注意事项
选择合理的评价因素;
全面分析因素指标;
对指标的评价标准进行准确解释;
选择恰当的权数
方法四:
因素比较法的步骤
选择可以进行比较的关键职位;
调查关键职位的工资率;
按照比较因素对每个职位的工资率进行分解;
将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准
因素比较法举例
使用因素比较方法时值得思考的问题
如何选择恰当的关键职位;
如何准确了解工资率;
如何按照因素对工资率进行分解;
在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异
工资调查
工资调查的目的:
1、为制订薪酬政策提供依据;
2、确定合理的工资水平;
3、回答员工、管理者以及相关方的问题;
4、保证信息的连续性
调查对象:
特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平;
调查渠道:
直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息;
工资调查的主要方式
电话调查
问卷调查
工资调查的困难
工资数据保密;
职位名称和内涵不统一;
工资结构不同;
(二)、以能力为基础的工资制度
什么是以能力为基础的工资制度
基础:
员工个人的技能分析或能力分析
评价依据:
个人技能或能力
薪酬确定:
技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平
作用:
鼓励员工创新和学习
以技能为基础的工资制度
通常适用于蓝领工人;
有利于人员流动、增强内部公平性;
技能分析纬度通常有技能的深度和广度;
以技能为基础的工资制度的应用
四个生产阶段:
原料处理、混合、装瓶、包装;
生产团队/一种职位;
每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级:
有限的能力、部分熟练、完全胜任;
任何一个员工先实习三个月并获得起薪;
然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪;
公司进行培训、发证书;
整个公司体系由12个等级构成;
每个等级的工资差距相同;
达不到2水平就将被解聘。
应用以技能为基础的工资制度的注意事项
通常采取团队工作模式;
技能等级的划分要明确;
技能等级的评价过程要透明和公正;
各个等级之间的工资差异要能为员工接受;
就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬;
是一种有争议的工资制度;
有三种使用形式:
将能力与职位评价结合,采取宽泛式的职位工资制度;
将能力用于职位工资(基本工资)调整;
完全按照能力程度建立工资制度;
以能力为基础的工资制度的应用
一家效益不好的医药公司
取消员工现有的职位头衔,分成多个团队;
决定对公司成功有重要作用的能力:
创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、客户服务能力,并建立能力评价标准;
将员工发展过程分为四个阶段:
学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段;
对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度;
按照发展阶段确定工资幅度;
工资提升取决于每年一次的能力测评;
应用以能力为基础的工资制度的注意事项
结合公司实际决定应用方式;
恰当决定公司所倡导的能力因素;
如何科学地建立能力标准和评价能力状况;
如何决定不同能力层次的工资标准。
人力资源管理:
未来十年的变化
人力资源经理面临着新的时代。
这是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和经济增长为基础的时代;
这是一个高度信息化,网络化的时代;
这是一个没有边界的世界,所有的工作都需要内装一个全球的理念,不仅经营、贸易在24小时里全面展开,连同文化、连同语言都需要基于全球的认识和理解。
作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力资源管理者,必须前瞻到未来的某些变化,只有在别人还没有意识到它的存在,而你却抓住了它律动的脉搏的时候,你才能把握未来,引领未来。
面对灵活的工作环境
工作环境的灵活性是未来十年企业管理面对的显着特征之一。
由于网络的广泛使用,使得办公变得更加虚拟;
只要有网络接口,只要能将自己与整个网络联通起来,只要你能获得预期甚至超过预期的业绩和成果,原先结构严谨的工作时间、工作进度变得不怎么重要,尽管人们可能每周仍要工作40个小时。
但在工作的时间、地点以及任务和进度安排方