企业管理之执行力PPT文档格式.ppt

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的影响。

1、选择重点目标为关键目标。

、选择重点目标为关键目标。

2、选取重点对策为关键目标。

、选取重点对策为关键目标。

3、选取重点单位为关键控制点。

、选取重点单位为关键控制点。

方法：

一是选先进单位；

二是选后进单位；

选试点单位方法：

选试点单位选择事务的优先顺序选择事务的优先顺序设定优先秩序，可将事情区分为五类A=必须做的事情B=应该做的事情C=量力而为的事情D=可以委托别人去做的事情E=应该删除的工作最好大部分的时间都在做A类及B类的事工作性质区分不外乎下述四类，并依其特性列出优先秩序紧急性低/重要性低（D）紧急性低/重要性高（B）紧急性高/重要性低（C）紧急性高/重要性高（A）（3）假如有闲余的时间，你就亲自执行/追踪，否则授权给属下主要的人员（4）你亲自执行/追踪

（1）延缓、忽视、避免，或交给另一个人执行

（2）你亲自执行/追踪，或委派经主要属下代办紧急性高低重要性高低图6-3：

工作性质的区分进行核心规划进行核心规划心理学家研究表明：

不论您估算多少时间，计划的完成心理学家研究表明：

不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限，一般人完成工作所需要的时间通常会超出您都会超出期限，一般人完成工作所需要的时间通常会超出您所预定时间的所预定时间的30%以上。

以上。

聪明的管理者总是在计划的时间之外，预先保留一定时间备用。

最好要有备选方案，若失败的话是否有其他方案可以替代，也就是给自己留一条退路。

识别主要因素识别主要因素影响执行计划顺利进行的因素：

积极、反面；

确定、不确定；

影响执行计划顺利进行的因素：

对于那些确定性因素，按照影响程度的大小排序。

对于那些非确定性因素，按照影响程度的大小和发生可能性的大小，可以把影响因素分为四类：

影响大/发生的可能性大；

影响大/发生的可能性小；

影响小/发生的可能性大；

影响小/发生的可能性小。

传递简要信息传递简要信息一旦上述步骤完成，接下来要做的事情就是分一旦上述步骤完成，接下来要做的事情就是分配任务给你的下属。

配任务给你的下属。

信息下达要简易、明了、准确；

从下属的反馈信息来确认。

草拟执行路线草拟执行路线只是未来制定具体方案的指导方针，并非是一只是未来制定具体方案的指导方针，并非是一个具体的解决方案。

个具体的解决方案。

和下属开会讨论是否可行，经过修正后才是最后的执行路线。

强调现实措施强调现实措施准备工作做好以后，就要求制定一系列合理而具体的措准备工作做好以后，就要求制定一系列合理而具体的措施来实现目标，作为管理者可以参与措施的制订，但是大多施来实现目标，作为管理者可以参与措施的制订，但是大多数情况都是下属制订一个详细的实施方案提供给管理者。

数情况都是下属制订一个详细的实施方案提供给管理者。

无论哪种情况，下属花费心血写的计划书并非只是拿来做摆设的，作为管理者必须对下属的方案做到心中有数。

尤其要注意和强调的是方案的现实性。

青钢实施的“五个日”管理，即“日目标、日分析、日考核、日反馈、日工资”。

95年和96年，连续亏损1.2亿元，外债高达18.6亿元；

97年推行“五个日”管理，当年赢利1175万元。

案例：

青岛钢铁“五个日”全控管理一、角色误区：

把别人当成自己一、角色误区：

把别人当成自己把别人的位置当成自己的位置把别人的位置当成自己的位置第一，角色下错；

第二，角色上错；

第三，角色横向错位；

第四，其他角色错位主要表现：

一是不该执行的任务，越俎代庖；

二是不该管的事，插手管理；

三是不该决定的问题，擅自决定危害：

一是有害于工作的正常秩序，导致执行力下降；

二是打击员工积极性，导致执行力下降；

三是影响团结，危害执行力；

四是在害于本职工作，导致执行力匮乏。

把别人的理解力等同于自己的理解力把别人的理解力等同于自己的理解力自己做了就以为别人明白你做的自己做了就以为别人明白你做的案例：

李汉生新政的结局l图5-1：

执行者的角色扮演執行是一種紀律l執行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據。

因為未事先衡量組織的執行能力，就不可能規畫出像樣的策略。

l執行是一套系統化流程，嚴謹地探討如何與是什麼、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。

l流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起來，讓這些人員能和各項執行紀律同步運作，並將報酬與成效連結在一起。

執行力執行力051051正大光明正大光明公正無私公正無私幫助別人幫助別人成就自己成就自己透過他人完成任務l透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。

l做不到這一點，就不算是個領導人。

然而放眼所及，有多少領導人能夠作到?

有些主管壓抑部屬，不讓他們發揮創意與主導工作。

l這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因為他們不知到如何調教員工，也不知如何評斷員工的績效。

l他們連各項細節都要親自做決定，以致於無暇專注自己該負責的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突發狀況，l還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權：

讓員工自求多福，不論好壞都自行負責。

執行力執行力165165正大光明正大光明公正無私公正無私幫助別人幫助別人成就自己成就自己针针对对中中国国企企业业的的平平均均寿寿命命只只有有3.73.7岁岁这这一一问问题题，我我们们对对二二百百多多家家“正正常活着常活着”的企业进行了调查，结果发现：

的企业进行了调查，结果发现：

55的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做。

破坏性的做。

1010的人正在等待着什么的人正在等待着什么=不想做。

不想做。

2020的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作=“蛮做蛮做”、“盲做盲做”、“糊做糊做”。

10%10%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动。

在做，而是负效劳动。

4040的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做。

想做，而不会做。

只有只有15%15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。

做不好，做事不到位。

企企业业发发展展到到一一定定阶阶段段后后，“管管理理变变革革问问题题是是一一道道生生死死坎坎”。

其其早早期期的的管管理理模模式式已已不不再再起起作作用用。

对对此此，企企业业文文化化就就像像花花拳拳绣绣腿腿，根根本本无无法法发发挥挥作作用用；

管管理理制制度度形形同同虚虚设设、高高额额奖奖金金不不仅仅没没有有实实质质的的激激励励作作用用，反反而而出出现现负负面面作作用用；

管管理理者者与与被被管管理理者者之之间间的的对对抗抗问问题题越越来来越越严严重重，中中高高层层管管理理人人员员缺缺少少执执行行力力、绩绩效效推推进进的的阻阻力力大大，效效率率低低下下、导导致致管管理理者者管管理理情情绪绪化化、管管理理者者与与被被管管理理者者之之间间背背信信离离德德。

这这种种情情况况正正在在大大多多数数企企业业中中恶恶性性循循环环。

如如何突破这一发展屏障呢？

执行！

跟进！

何突破这一发展屏障呢？

福源食品有限公司销售团队培训之打造销售执行力2004/12/11l说法一：

执行就是把事情做完。

执行是什么l说法二：

执行是有关于公司的经营，与构想或规划是相对的。

执行是去实践我们的目标。

执行是什么l说法三：

所谓执行力就是务实运作的细节（韦尔奇语）执行是什么l说法四：

执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）执行是什么l目前最权威的说法还是来自拉里博西迪和拉姆查兰在执行一书中的阐述：

“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环”。

执行是什么l他们认为：

从从最最基基本本的的意意义义上上来来说说，执执行行是是一一种种暴暴露露现现实并根据现实采取行动的系统化的方式。

实并根据现实采取行动的系统化的方式。

l该论点的关键要点：

vv执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是一种纪律，是策略不可分割的一环vv执行是企业管理者首要的工作执行是企业管理者首要的工作vv执行必须成为组织文化的核心成分执行必须成为组织文化的核心成分l所以我们可以理解为：

执行就是实现既定目标的具体过程，而执行执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。

力就是完成执行的能力和手段。

图图1-1：

执行定义图示：

执行定义图示决决策策计计划划目目标标执行执行执执行行力力能能力力手手段段执行是什么目标策略执行计划绩效管绩效管理理绩效考绩效考核核（培训）（过程控制）面谈改善结果绩绩效效考考核核与与绩绩效效管管理理分公司业务负责人绩效考核指标表分公司业务负责人绩效考核指标表序号指标定义评分标准权重统计周期考核周期数据提供备注1销售目标达成率本期产品销售收入与目标任务比1、低于60%为零分；

2、以150%为封项。

30%月年财会部2销售费用率销售费用占产品销售收入比，包括销售提报产生的TP费用和编外人力费用与标准比例相比较，分流通与商超，各占50%，超标准则不得分10%月年财会部3VIP产品销售达成本期重点产品销售收入占目标任务比1、低于70%为零分；

2、以120%为封项。

15%月年财会部按单品制定目标，新品追加，过程中可调整。

4回款率回款占销售收入百分比10%月年财会部5工作计划完成情况1、制定明确的季度工作计划并及时报总部；

2、对重要的工作事项确定为考核事项，并确定权重。

1、按工作事项是否达成进行评分。

2、取两季的平均分。

10%季年营销总监6人员培育1、对省级经理/片区主任有明确的培育/辅导计划并实施；

2、达到半年人均培训时间：

省级经理、片区主任、城市主管12小时，业代8小时；

3、确保所有新上岗业代和理货员通过实地拜访培训和规章制度培训。

根据半年度述职报告进