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没有战略的组织就像没有舵的船一样，停止不前！

一、企业实施战略管理的必要性一、企业实施战略管理的必要性中庸中庸语：

凡事豫则立，不豫则废；

言前语：

言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。

道前定则不穷。

如果用头疼医头脚如果用头疼医头脚痛医脚的方法已不痛医脚的方法已不能从根本上解决企能从根本上解决企业面临的问题及企业面临的问题及企业家心中的困惑业家心中的困惑企业必须从战略的高企业必须从战略的高度全面系统地考虑这度全面系统地考虑这些问题，才能保证企些问题，才能保证企业持续健康地发展，业持续健康地发展，也才能保证企业家个也才能保证企业家个人价值的实现。

人价值的实现。

一、企业实施战略管理的必要性一、企业实施战略管理的必要性“战略太高深了”，这从来就是一个错觉，而各位专家学者们所撰各种战略管理方面高高在上的专著，则是起到了推波助澜的作用。

战略管理战略管理并不高深，问题是在于你如何去操作。

战略管理一句话就可以概括：

战略就是方向，定位就是取舍，决策就是战略就是方向，定位就是取舍，决策就是谋断。

谋断。

一、企业实施战略管理的必要性一、企业实施战略管理的必要性在三国演义中最著名也最重要的战略规划，是诸葛亮未允诺刘备出山相助前，所提出之“隆中对”。

当时诸葛亮告诉刘备：

“将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。

先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原。

”一、企业实施战略管理的必要性一、企业实施战略管理的必要性看看国内的企业案例我们从海尔集团的战略发展历史看总裁张瑞敏其人的战略管理能力，在中国工业经济发展初期的1984年就提出了海尔的品牌战略品牌战略思想；

1992年提出多元化发展战略多元化发展战略；

1998年的国际化发国际化发展战略展战略；

2002年的国际化战略的深化，足以证明张瑞敏作为一企业管理者的系统战略管理的博宏与高远。

中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要表现为如下：

热点，主要表现为如下：

1、缺乏长远发展规划，战略变化频繁；

2、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化；

3、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；

4、对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析；

5、企业战略计划流于书面，没有明确的切实可行的战略目标；

6、战略计划难以得到中高层的支持，也没有具体的行动计划；

7、有战略思考，但没有形成科学有效的战略管理和信息化管理体系，导致企业战略流于形式，无法得到贯彻执行。

一、企业实施战略管理的必要性一、企业实施战略管理的必要性企业的企业的“大成功大成功”往往是战略管理的成功。

往往是战略管理的成功。

企业战略有问题，单纯靠改善内部运营效率，业绩改善的效果有限。

企业战略管理要站得高，才能看得空，看得远。

我们只有忽视眼前的浮云，穿透过去，目空这一切，彻悟“神马都是浮云”，才能看到本质。

二、企业实施战略管理的内容二、企业实施战略管理的内容主要分战略主要分战略实施计划实施计划战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标价值观价值观使命使命愿景愿景企业未来的境界企业未来的境界业务定义与范围业务定义与范围企业支撑分战略企业支撑分战略具体具体行动安排行动安排企业企业经营经营理念理念衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。

对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。

二、企业实施战略管理的内容二、企业实施战略管理的内容战略愿景战略愿景是公司未来的长远规划确立公司的发展方向确立公司的商业地位满足顾客的潜在需求愿景是我们未来要达到的图景愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识例：

愿景描述麦当劳公司麦当劳公司麦当劳的战略愿景是在全球食品行业占主导地位；

麦当劳的战略愿景是在全球食品行业占主导地位；

全球性的主导地位意味着在通过便利、价值和执行战全球性的主导地位意味着在通过便利、价值和执行战略增加市场份额和利润的同时，确立以顾客满意为中略增加市场份额和利润的同时，确立以顾客满意为中心的运作准则。

心的运作准则。

愿景的实例-摩托罗拉的愿景让产品更智能，让生活更美好让产品更智能，让生活更美好Makingthingssmarterandlifebetter愿景的实例公司名称提出的“愿景”提出年代福特公司汽车要进入家庭20世纪20年代苹果公司计算机进入家庭20世纪80年代微软公司计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件20世纪80年代使命是我们赖以生存的方式使命是我们赖以生存的方式使命是目前我们所经营之业务的描述使命是目前我们所经营之业务的描述使使命命远景与使命的区别：

企业远景考虑的是我们将会成为什么远景与使命的区别：

企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业，即考虑企业未来的发展道路。

而企业使命则考样的企业，即考虑企业未来的发展道路。

而企业使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务和活动上，满足所服务的客户需求上。

在企业已有的业务和活动上，满足所服务的客户需求上。

使命-设计使命应考虑的项目n客户谁是公司的客户？

谁是公司的客户？

n产品与服务公司主要提供的产品或服务是什么？

公司主要提供的产品或服务是什么？

n提供的价值公司对客户及股东提供的主要价值是什么？

公司对客户及股东提供的主要价值是什么？

n市场公司在哪一个行业或目标市场中经营？

公司在哪一个行业或目标市场中经营？

n核心能力什么是公司自豪的独特能力？

什么是公司自豪的独特能力？

使命的实例使命的实例企企业业业务业务使命使命华为华为交交换换机机追求在追求在电电子信息子信息领领域域实现实现顾顾客的梦想客的梦想麦肯麦肯锡锡管理咨管理咨询询帮助帮助别别的的组织组织更成功更成功沃沃尔尔玛玛大型零售大型零售让让普通百姓找到富人一普通百姓找到富人一样样的感的感觉觉惠普惠普高技高技术产术产品品为为人人类类做出技做出技术贡术贡献献迪斯尼迪斯尼各种各种娱乐产娱乐产品和品和娱乐娱乐服服务务让让人人们们快快乐乐某医某医疗疗机构机构治病治病提供健康保提供健康保证证价值观价值观-价值观的基本概念价值观的基本概念价值观是企业文化的重要组成部分价值观是企业文化的重要组成部分价值观是我们面临选择时决定优先顺序的价值观是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点基本出发点摩托罗拉p对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重迪斯尼p质量、想象力和客户服务质量、想象力和客户服务通用电气p无界限的行为、速度和伸展性无界限的行为、速度和伸展性麦当劳p质量、服务、整洁、价值和乐趣质量、服务、整洁、价值和乐趣价值观的实例价值观的实例三、战略管理咨询项目流程三、战略管理咨询项目流程宏观宏观环境环境分析分析行业行业结构结构分析分析企业企业资源资源与能与能力评力评价价提出提出战略战略展望展望设立战略设立战略目标和财目标和财务目标务目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略建立资源建立资源能力组织能力组织全面预算全面预算绩效管理绩效管理战略战略实施实施方案方案设计设计创建支持创建支持战略的执战略的执行单元行单元评价业绩评价业绩监测环境监测环境战略质询战略质询调整措施调整措施WHO我是谁？

我是谁？

WHERE我要去哪里？

我要去哪里？

WHAT我要做什么我要做什么HOW如何做到如何做到RESULT做得如何做得如何战略管理诊断战略管理诊断战略实施方案设计战略实施方案设计战略实施战略实施阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3战略战略实施实施战略目标样本根据SWOT分析及企业使命，为2003年到2008年订出以下6个目标，使得公司每一位员工有明确的工作方向-实现国际化集团公司实现国际化集团公司-加强政府关系管理加强政府关系管理-加强销售网络，加强市场渗透加强销售网络，加强市场渗透-透透降低营运成本与费用降低营运成本与费用-增强员工技能并加强团队精神增强员工技能并加强团队精神-建立电子商务、客户关系管理系统建立电子商务、客户关系管理系统战略目标样本四、分战略：

竞争战略四、分战略：

竞争战略1、聚焦战略、聚焦战略2、一体化战略、一体化战略3、多元化战略、多元化战略4、国际经营战略、国际经营战略四、分战略：

产品战略四、分战略：

产品战略1、产品组合战略2、产品创新战略3、产品研发战略4、产品差异化战略5、品牌战略四、分战略：

创新战略四、分战略：

创新战略1、业务单元创新战略2、文化创新战略3、管理模式创新战略4、经营模式创新战略5、流程创新6、组织结构创新四、分战略：

组织变革战略四、分战略：

组织变革战略1、全面实施变革战略2、循序渐进式变革战略3、结构性变革战略4、产权股权变革战略四、分战略：

市场营销战略四、分战略：

市场营销战略1、市场定位战略2、销售渠道战略3、市场拓展战略4、定价战略四、分战略：

企业进入战略四、分战略：

企业进入战略1、并购战略2、收购战略3、内部创业战略4、合资战略5、战略联盟五、战略分析工具：

五、战略分析工具：

SWOT由于产业环境（供求、技术、政策等）变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat内部内部分析分析不利影响不利影响和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势和主要竞争对手相比存在的竞争劣势由于产业环境（供求、技术、政策等）变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在外部外部分析分析有利影响有利影响五、战略分析工具：

五力模型五、战略分析工具：

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