企业管理诊断与转形计划PWCPPT推荐.ppt

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企业管理系统诊断企业管理系统诊断-管理转型计划-二零零一年五月二十五日，广州广州前前言言14项目启动会议公司战略确认营销/分销战略诊断信息技术策略建议组织结构诊断供应链管理业务流程评估财务管理与控制流程评估人力资源管理流程评估产品开发流程评估实施支持项目流程项目流程51219260209162330071421三月三月四月四月五月五月2803项目里程碑项目里程碑战略诊断组织诊断流程评估实施支持通过与华凌管理层和项目组成员的共同努力，目前项目组已完成了企业管理诊通过与华凌管理层和项目组成员的共同努力，目前项目组已完成了企业管理诊断工作断工作我们现我们现在位置在位置5公司战略确认公司战略确认营销营销/分销战略诊断分销战略诊断信息技术策略建议信息技术策略建议组织结构诊断组织结构诊断供应链管理业务评估供应链管理业务评估财务管理与控制评估财务管理与控制评估人力资源管理流程评估人力资源管理流程评估新产品开发流程评估新产品开发流程评估实施支持实施支持产品编码设计产品编码设计组织结构设计组织结构设计培训培训/转型计划转型计划主要模块主要模块诊断诊断实施支持实施支持项目工作汇报项目工作汇报投入咨询顾问情况投入咨询顾问情况数量数量顾问人天数顾问人天数顾问人数顾问人数其中：

@#@其中：

@#@44级以上顾问级以上顾问250250人天人天*1212人人88人人*初步估算，不包括加班时间*超过项目预算的230人天由于大量人员的投入，项目组在完成企业管理诊断的基础上已开展了部分实施由于大量人员的投入，项目组在完成企业管理诊断的基础上已开展了部分实施支持工作支持工作,如组织结构设计等如组织结构设计等6区域性品牌，竞争能力较弱国内空调行业第二梯队国内市场为主，开始进入国际市场管理基础薄弱管理效率和能力还较弱未来的华凌空调未来的华凌空调国内空调行业领先者之一全国及国际性品牌，较强的竞争能力共同拓展国内国际两个市场卓越的组织管理和运作能力管理基础扎实，效率高实现股东价值最大化华凌空调应该认真分析管理诊断发现的问题，利用华凌空调应该认真分析管理诊断发现的问题，利用ERPERP和和PDMPDM的管理工具，通过企业的管理工具，通过企业转型实施，建立国际一流的企业转型实施，建立国际一流的企业企业企业企业企业管理转型管理转型管理转型管理转型管理信息技术的应用管理信息技术的应用现在的华凌空调现在的华凌空调管理诊断的主要发现和建议管理诊断的主要发现和建议2公司战略确认公司战略确认营销营销/分销战略诊断分销战略诊断信息技术策略信息技术策略/产品编码产品编码组织结构诊断组织结构诊断供应链管理供应链管理财务管理与控制财务管理与控制人力资源管理流程人力资源管理流程新产品开发流程新产品开发流程8公司战略公司战略公司还没有明确的公司使命和发展目标陈述集团公司仍未制定公司中长期（5年）发展战略规划华凌空调未来的目标市场定位和发展策略不够清晰公司战略目标还没有落实到具体业务部门公司发展战略在公司内部缺乏有效沟通和宣传营销战略营销战略.现有营销网络无法支持公司近期和中期国内销售目标的实现缺乏系统的营销策略确保公司产品差异化策略的实施市场研究和策划能力弱营销渠道和网络建设不足营销队伍的数量和素质不足以满足公司营销目标的实现企业管理体系诊断的主要发现企业管理体系诊断的主要发现

（1）

（1）主要发现主要发现主要建议主要建议尽快制定明确的公司战略组织制定公司中长期规划制定针对国内外市场制定明确的策略将公司战略目标落实到具体的业务部门增强公司战略沟通尽快明确近期和中期销售目标制定明确的渠道发展策略和计划针对适应差异化策略的销售政策强化营销队伍的建设建立和整合市场策划和宣传9ITIT策略诊断策略诊断华凌空调已建立一定的信息管理体系，但还很不完善现有几套系统软件中，有的需要更换，有的需要扩展增强在硬件方面，需要增加服务器，PC和网络通信设备现有IT职能仅仅局限于系统的维护和管理，用户支持、应用软件支持、系统实施功能分散到各部门，MIS资源共享程度不高，IT人员不足产品编码体系产品编码体系存在四种编码（技术、财务、库管及条形码），缺乏零部件分类和检索工具编码职责不清晰，编码产生部门分散.导致编号错误、滞后与信息不足现象严重缺乏统一和集成的IT支撑系统管理设计、生产与销售流程无法提供工作人员足够的产品及材料信息企业管理体系诊断的主要发现企业管理体系诊断的主要发现

（2）

（2）主要发现主要发现主要建议主要建议建立以流水号为主的流水码建立反映产品及材料等各种属性的信息库在ERP及PDM系统中建立各种属性信息的查询功能成立编码清理小组，制定编码细则尽快清理有关有关数据对公司总体IT策略进行审议和决策确立IT部门的主要职责，统筹公司IT系统及信息的管理尽快招聘和充实IT人员,确定ERP实施行动计划10建立业务驱动为主的准事业部组织结构建立明确的责任中心负责制强化战略管理功能（企业策划、人力资源、成本管理、营销策划、产品策划等）建立完善的核心管理流程同时完善考核激励机制组织结构组织结构典型的直线职能制组织结构部门间的协作和沟通是目前公司组织管理的最大问题基础管理薄弱，管理手段落后人才队伍建设不足，无法满足公司发展的需要缺乏对信息的收集和处理，部门间信息流通和共享差考核和奖惩制度不健全供应链管理供应链管理由于缺乏销售预测和系统的生产计划管理，导致生产计划经常变动对库存结构缺乏有效的分析，大量滞销产品库存部分供应商产品质量严重影响生产效率和产品质量日生产量大幅波动，生产设施利用率低销售定单和价格体系复杂，总部与各中转库信息沟通差企业管理体系诊断的主要发现企业管理体系诊断的主要发现（3）（3）主要发现主要发现主要建议主要建议强化市场预测能力，采用生产计划“冻结期”或销售定单制建立有效的库存控制体系加强供应商的评估，优化供应商结构优化质量检验方法和程序，加快出入库过程优化销售定单管理程序11人力资源管理人力资源管理人力资源战略与公司战略发展未能有效结合人力资源管理部门定位偏低，职权有限人力资源管理功能与整体框架仍需完善人力资源部门员工数量，专业性需加强人力资源管理无信息系统支持财务管理与控财务管理与控制制财务部门职能定位过低，部门发展目标不明确现有财务管理报告的质量和及时性无法充分满足各业务部门决策支持的需求缺乏统一的预算管理和控制的行为准则，预算对管理行为的控制较差未能根据公司的战略目标和风险定期检阅内部控制程序，行为控制是财务部目前的主要控制方式尚未形成完善的成本管理体系，无法支持有效的成本控制。

@#@企业管理体系诊断的主要发现企业管理体系诊断的主要发现（4）（4）主要发现主要发现主要建议主要建议确定人力资源在公司的定位，明确其职责，并给予清晰授权完善人力资源管理功能根据新的组织结构，完成人力资源部门重建适当时候，实施人力资源信息系统实现财务管理向决策支持功能的转变重新定制报告要求以适应业务部门的需求制定预算编制和控制的行为准则，进行及时和定期的预算完成情况检阅实行战略目标、风险和控制程序的评估程序，审阅内部管理控制程序完善成本管理体系，建立持续的成本控制流程。

@#@12新产品开发新产品开发管理流程管理流程新产品开发项目管理概念已文件化，但项目负责人缺乏相应的职责和权限去管理项目进度和对人员进行评估,也缺乏项目管理技能没有完全定义和文件化商业计划（如目标细分市场预测，关键客户需求和特定业绩指标）及现有新产品开发早期阶段计划（如项目里程碑缺乏主要客户和供应商的参与，影响产品开发的命中率和进度新产品试产/投产计划与产品开发计划脱节，一次试产成功率低没有详细的新产品投放计划,没有将市场投放计划作为新产品开发整体计划中的一个重要环节加以审核企业管理体系诊断的主要发现企业管理体系诊断的主要发现（5）（5）主要发现主要发现主要建议主要建议建立有效的项目管理体系和运作机制，加强新产品开发过程的控制（里程碑评价）建立新产品开发实施前的产品策划和评价体系，加强对目标市场需求的研究制定详细的新产品开发商业计划和实施计划制定完善的新产品开发管理流程，实现与产品投产和产品市场推广的无缝隙结合13主要建议举措领域主要建议举措领域通过以上一系列的转型策略举措，可以帮助华凌空调提高经营效益和管理能力通过以上一系列的转型策略举措，可以帮助华凌空调提高经营效益和管理能力PriorityImprovement公公司司总总体体战战略略市市场场营营销销策策略略海海外外市市场场策策略略IITT总总体体策策略略产产品品编编码码体体系系组组织织结结构构变变革革供供应应链链管管理理财财务务管管理理与与控控制制人人力力资资源源管管理理产产品品开开发发管管理理降低成本降低成本产品差异化产品差异化提高销售收入提高销售收入提高基础管理水平提高基础管理水平提高组织管理能力提高组织管理能力促进促进ERPERP顺利实施顺利实施发挥发挥ERP/PDMERP/PDM实施效益实施效益提高经营效益和管理能力提高经营效益和管理能力ERPERP实实施施准准备备实施项目分类和里程碑要求实施项目分类和里程碑要求315根据建议的不同类型，我们所有建议进行了以下分类，以帮助我们明确其重要根据建议的不同类型，我们所有建议进行了以下分类，以帮助我们明确其重要性性中长期措施优先实施（ERP实施之前）产产品品编编码码体体系系组组织织结结构构变变革革供供应应链链管管理理PriorityImprovement公公司司总总体体战战略略市市场场营营销销策策略略海海外外市市场场策策略略IITT总总体体策策略略财财务务管管理理与与控控制制人人力力资资源源管管理理产产品品开开发发管管理理战略性建议战略性建议-近期近期（1（1年内年内）-中长期中长期组织变革组织变革-组织结构组织结构-管理模式管理模式-管理流程管理流程流程改进流程改进-销售预测与计划销售预测与计划-销售定单处理销售定单处理-生产与库存管理生产与库存管理-采购管理采购管理-成本管理成本管理-产品开发管理产品开发管理-人力资源管理人力资源管理管理系统管理系统-PDMPDM-ERP-ERP实施准备实施准备-ERPERP实施实施主要改进建议分类主要改进建议分类ERPERP实实施施准准备备产产品品编编码码体体系系组组织织结结构构变变革革供供应应链链管管理理16不同类型建议的目标和主要里程碑不同类型建议的目标和主要里程碑中长期战略性建议中长期战略性建议短期战略性建议短期战略性建议组织管理变革组织管理变革短期流程改进建议短期流程改进建议中长期流程改进建议中长期流程改进建议管理系统实施建议管理系统实施建议目标要求目标要求主要里程碑主要里程碑明确负责人和时间要求明确负责人和时间要求制定行动计划明确负责人和时间要求制定详细行动计划明确负责人和时间要求制定详细行动计划明确负责人和时间要求明确负责人和时间要求制定详细行动计划根据管理层要求讨论，审议和决策实施推进及效果跟踪讨论，审议和决策行动计划（见项目行动细则）内部研讨行动计划（见项目行动细则）根据管理层要求审议和决策行动计划（见项目行动细则）17根据我们的分析发现，原有的项目之间有许多关联性，如许多流程改进建议都与组织结构有关根据我们的分析发现，原有的项目之间有许多关联性，如许多流程改进建议都与组织结构有关为了便于项目管理和实施推进，我们对相关性强的领域进行了重新归纳分类，为了便于项目管理和实施推进，我们对相关性强的领域进行了重新归纳分类，具体如下具体如下策略性项目策略性项目1.公司发展战略制定2.国内营销战略制定ITIT及其相关项目及其相关项目3.IT策略及ERP实施4.产品编码体系组织变革项目组织变革项目5.组织结构变革和管理流程（包括流程评估涉及的有关组织改进）业务流程改进业务流程改进6.供应链管理流程7.财务管理和控制流程8.人力资源管理流程9.新产品开发管理流程不同类型建议的目标和主要里程碑不同类型建议的目标和主要里程碑18公司发展战略制定项目公司发展战略制定项目u目标目标:

@#@制定明确的公司使命/目标，中长期发展计划并分解到具体的业务部门u负责人