企业文化商务新书八期并购中的企业文化整合Word下载.docx

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工具2：

全面的整合过程，建立在文化整合基础上，使你能成功地控制整合，而不受控于它。

工具3：

文化沟通能力，包括态度、技巧和行为，使领导者更有效地处理文化因素，并使领导者表现更加出色。

这些工具仅仅是并购成功的因素的一小部分，它们能使你玩好并购这个复杂的、具有挑战性的游戏。

而且，它们使你能在这类思考和行动中成为领先者，这对文化整合是至关重要的，但又是领导者所经常缺乏的。

作者简介与书评

查尔斯·

甘瑟尔（CHarlesGancel）、艾琳·

雷诺（MareRaynaud）是ICM（国际企业文化管理咨询公司）的管理合伙人。

ICM是个国际性的管理咨询公司，它对很多执行人员、经理人和团队的文化整合以及成功管理文化边界的变化给予了很大的帮助。

关于并购和文化整合，三个作者都曾做了广泛的演讲。

近期的大型研讨会涉及到欧洲管理中心、美国纽约经济研究机构、香港会议中心、国际商业传播者协会的国际会议和昂热高等商业学校等。

另外，他们还在欧洲的报纸和杂志上定期发表关于并购方面的文章。

《并购中的企业文化整合》一书2002年在美国出版。

2004年11月，中国人民大学出版社出版该书中文简体字版，干春晖等议并审校。

本书为理解文化基础提供了巨大帮助，从而能更好地控制和加速全球整合，它是改变和开阔人们思维方式的一项非常艰巨却又重要的任务。

-克里斯托夫.纳瓦拉，莫特轩尼诗CEO

企业兼并的成功与否，不仅仅体现在兼并时的企业所有权转移上。

只有经过长期整合，两个企业的文化融为一体，优秀文化所包含的竞争优势来源溶为一体，这时我们才敢说兼并时成功的。

-王玉上海财经大学国际工商管理学院原副院长

第一章联盟策略5

第二章文化整合12

第三章知识盲点。

。

可能造成的伤害17

第四章合法性26

第五章有效性31

第六章前瞻性40

第七章文化审查48

第八章人员整合：

文化整合基础上的并购过程56

第九章建立个人军械库文化整合能力80

第十章文化整合的金钥匙82

第一章联盟策略

不同之处在于，你要明白自己的特点是什么，这一点比你要购买谁更为重要--尤安.贝尔德斯伦贝谢CEO

天堂的婚礼?

还是地狱的联姻?

并购不是件简单的事情，仅就需要整合的因素的数量而言，就足以令人生畏。

销售、市场、生产和人力资源只是需要协调的少数职能，而使并购容易失败的因素是公司很难察觉到的。

因此，我们必须跨部门综合考虑这些操作带来的挑战。

“全球化思考，本土化行动”已成了现代公司的座右铭。

这是个好的建议，但对想使公司达到这个目标的个人来说，则是一次充满了危险的旅程。

图1-1表明在全球化思考与本土化行动中的精确平衡。

一方面，为了节约成本，新的企业想在全球范围内优化资源配置，如通过集中采购；

另一方面，本土化行动部门想尽一切可能确保顾客满意，保持在市场中的地位。

例如，对当地部门而言，广告和营销活动是首要的。

资源优化与市场优化有着同一个目标：

做出成绩以取悦于股东。

但它们并不总是令人满足地结合。

全球化的政策也许会束缚当地经理的行动，使他不能在当地市场上确保公司的地位和声誉。

例如，如果一家公司从地区经营被纳入到全球经营中，他们经常会停止发布有利于当地的经营信息。

同样，当地的自由化行动将严重威胁公司全球资源优化的能力。

例如，如果公司各地的人力资源不同的话，人员在全球范围内的流动将是不可能的。

现实中，只有极少数的并购能把握好平衡并且走到成功的一端。

经常被引用的事实是，并购进行5年之后，50％的并购以失败告终。

如我们案例中吉比玛特和英特康姆的并购，希望取得企业合并后的协同效应，但几年之后便开始走下坡路。

协同效应没有实现，股东变得急躁。

公司内充满了矛盾，没有目标，士气低落，客户和人才流失。

如果结局是以分离告终，公司的市值将被蒸发。

如孟山都公司（Monsanto）和美国家用产品公司（AmericanHomeProducts）在1998年分离时，约有100亿美元的市值被蒸发。

究竟是怎么回事呢?

为什么那么多开始看上去完美的并购没有达到人们的期望?

关键因素是缺乏计划。

大多数并购面临着巨大的压力，在雇员、客户、股东、市场和新闻媒体的关注下进行。

股东们也：

希望快速的回报：

在谈判与并购完成后，他们希望马上看到被承诺的协同效应。

在这样的巨大压力之下，也难怪从事并购的领导人急于求成，而把“欲速则不达”的古训抛置脑后了。

除了计划外，当并购最终失败或陷入不和谐与无效率时，人们喜欢在财务、组织结构或者技术方面寻找原因，这种看法在某些案例中是对的。

的确，这些是并购失败的重要因素。

但令人惊讶的是，问题的根源在于没有考虑人的因素，隐藏在深层次的影响因素是文化。

企业文化深深根植在组织的历史之中，并且会受到企业员工的信奉，因而它很难被改变。

企业文化作为企业行为的指导力量，可以日常事件和员工行为中明显看出，新成员将被鼓励去信奉它。

当进行公司整合时，两种不同的文化突然发生碰撞，就容易引起矛盾。

伤痛之处

哪些事使你期望能够看到并购时承诺的无限潜力，但又是从什么地方开始出现文化分歧和疏于管理?

开始时，一个或更多的合并组织经历文化冲突，被突如其来的不熟悉的文化和生活方式打击得失去了方向，这体现在很多方面：

以沟通方式为例。

美国跨国公司的总裁在巴黎会见刚被收购的法国公司的经理们，他用大西洋彼岸的语言表达了他对满怀希望的法国员工的问候。

他说：

“经理们，我们这间屋里的人可以分为两类，一类会留下并继续工作，一类将离开这里。

”在美国，这是鼓励人们面对挑战的意思；

但在法国，这纯粹是一句废话……

很明显，尽管发送信息的方式对发送者而言没有问题，但却不能准确传达到接收者手中。

这种不匹配在企业合并时对每个职能部门都是常事。

如果不注意，这些微小的文化冲击会变成令人厌恶的事情。

如果你检查一下任何有磕碰的并购，相当普遍的想法有如下几点：

1．嗯，我们离我们的目标越来越远了；

2．肯定有什么不对劲；

3．有人必须对此负责；

4．这个人当然不是我；

5．这意味着一定另有其人……

6．既然不是我们这边的人，必定是那边的某个人……

那我们可以下结论了吗?

令人担心的是，人们经常对自己的思索结果充满了自信，都觉得找到替罪羊了!

每一方都知道为什么会出错，错在何人。

这是从B公司来的人干的，要么法国人，要么英国人。

他们不仅仅是非常自信，而且会受到内心道德感的驱动，从而倾向于参与这样的冲突。

因为这不是我的错，而是别人的错。

这种情绪化的、非理性的反应也许可以使人们感到满意，从责任和负罪感中解脱，但它意味着糟糕的螺旋形下滑的开始，这将使新组织陷入更大的麻烦。

如果文化整合失败了，并购者或大一些的组织便开始占统治地位或凌驾于对方之上。

德国戴姆勒—奔驰公司和美国克莱斯勒汽车公司的合并就是一个很好的例子。

号称经典的对等并购，世界上最大的两家汽车公司承诺将和谐相处。

然而，克莱斯勒汽车公司执行总裁很快发现他们生活在戴姆勒一奔驰公司强大的文化阴影下，3年后，德国公司占据了控制地位。

合并后，文化占统治地位的一方在熟悉的环境里会更加舒适，但另一方会感到失望、沮丧和愤恨。

如果这些失望、沮丧和抱怨没有被领导者所重视并妥善解决，会产生更大范围内的商业纠纷。

并购的进程仿佛是持续的头痛，难以实现预期的合并后的协同效应。

可能的情形是这种糟糕的情况会发展下去，使新企业发挥不出潜

·

负面压力渐增，各方面的自信丧失

关键人物因为看不到光明的前途而中途退出

客户流失，前途黯淡

股东丧失信念，表现为股票缩水

　不管多么艰难，如果新公司想避免矛盾和不信任，或者想继续生存，新企业必须找出一个办法解决“我们和他们”的思想习惯。

案例：

领导寄缘何准以应对文化挑战?

既然忽视文化差异的后果具有如此灾难性，那么为什么意识到企业文化重要性的领导者会如此少呢?

为什么许多明智的、具有战略头脑的思想者不情愿给予文化因素应有的重视呢?

原因如下

缺乏了解

在有些例子中，“幸福”的无知也许就是答案。

他们也许只是不了解，文化因素无所不在。

缺乏理解

另外可能的答案是：

尽管领导者了解企业文化，但没有理解透彻，因而不能理解企业文化对日常管理的影响。

他们缺乏一种能定义和讨论文化的语言，所以不能一起讨论。

缺乏主动

根本原因在于判断错误，有意做出对文化因素不理不睬的决定。

这体现在四个方面。

第一，没有优先重视文化因素。

领导者也许意识到文化因素是重要的，但远远没有压力重要。

因此，他们将精力放在技术和业务因素上，如财务分析、请求股东买进股票等。

这样，他们只有少量的时间和精力来处理文化差异问题。

第二点和因无知而产生的恐惧有关，没有正确的工具和支持系统，文化因素将使领导者陷入陌生的领域。

擅长于复杂技术或财务问题的领导者也许不善于处理关于文化、人、感情和行为的关系。

缺乏全面投入的第三个原因来自于这样一个事实，即文化整合不那么吸引人。

很少有CEO会做足够的工作来进行文化整合。

不管整合成功与否，他们都不会认为与文化有关。

文化不能简单地与获得利润、股票期权增值联系在一起。

新建10个工厂也许符合他们的想法，整合文化，会有什么效果呢?

第四，最令人烦扰的是，当领导者虔诚地相信没有必要做任何事时，他们会缺乏自发性。

他们的潜意识也许是：

我们的经理们非常聪明，他们会意识到这一点，并全力以赴地去消除隔阂，团结合作。

单靠经理人员的才智去推动整合的想法是天真的，尤其是考虑到企业文化浓厚的感情特征时。

缺乏能力

对一些领导者而言，产生文化问题也许是因为他们没有做好充分准备。

他们也许意识到，而且也许他们尝试着去做了，但以失败而告终。

因为他们缺乏正确的知识和装有满足文化管理需求的独特能力的工具箱。

我们不能责备他们，因为对底层经理人员而言，对文化的自觉认识不可能作为他们的必备知识。

他们所缺乏的也许是对必须处理的关键问题的框架的理解。

即使他们很清楚这一点，他们也许会缺乏文化交流所需要的敏感、态度、技巧和行动，而这些是解决股东文化差异所必要的。

小结

●文化是变化的巨大障碍，也是使企业并购失败的罪魁祸首。

处理好文化整合是并购成功的关键。

●文化，包括企业文化，大部分是无意识的、不明显的。

它决定了在给定的环境下什么是正常的标准。

它根深蒂固，并被那些把它看做价值、信念和道德规范的人所捍卫。

●想快速获得利润的领导者常常会忽视文化整合的挑战。

而且领导者感到处理“硬”的技术和经营问题比处理“软”的文化问题更容易。

●文化整合需要理解、能力和能动的系统方法。

文化整合工具包括诊断工具、特殊的领导者才能和明显的能被执行和操纵的过程。

第二章文化整合

双头巨人

事实一，如果领导要有效地进行整合，他们需要考虑两种状况；

操作上的整合和文化上的整合。

事实二，领导者通常制定在团队操作整合时的计划表，而对文化整合则听之任之。

第1章中提到过这种一分为二的可能原