企业流程改造PPT格式课件下载.ppt

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改造設計（Design）階段一：

企業轉型（Transition）-管理縱軸縱軸一：

變革管理（ChangeManagement）縱軸二：

績效管理（PerformanceManagement）-推動主軌主軌一：

流程（Process）主軌二：

立竿見影（QuickWin）四、企業流程改造案例-行政流程改造-供應管理五、企業流程改造成功與失敗因素3企業經營模式簡介n整體經營模式n策略管理流程n核心作業流程n資訊管理流程n流程角色扮演45678流程角色扮演流程在企業營運與管理上扮演之核心角色一切改造回歸到流程改造流程改造時必須與策略組織同步思考9企業流程改造概念n為什麼要企業流程改造n什麼是企業流程n何謂企業流程改造10企業的運轉,是經由各功能所串起之流程來進行SalesTeamSalesOrderProcessingWarehousingFinance11傳統組織SalesTeamSalesOrderProcessingWarehousingFinanceCEOAccountsInventoryControlInvoicingOrderEntryBudgetingBlackhole12WhatisaBusinessProcess?

什麼是事業流程C顧USTOMERS客Acollectionofactivitiesthattakesoneormorekindsofinputandcreatesanoutputthatisofvaluetothecustomer一系列接受一種或數種投入而能創造出對顧客有價值活動的集合Start開始開始End終點投Inpu入t產Outpu出t13舊的組織結構C顧USTOMER客Process流程流程14部門的隔閡,使流程緩慢,停滯,並產生錯誤流程的Cycletime與錯誤率,跟所流經的部門數及層級數成正比15確認出組織中的核心流程CUSTOMERSBusinessProcesses事業核心流程16流程組織中的要素專才卓越中心促成流程顧客顧客核心流程流程小組17Examples:

六個核心作業流程策略發展和企業管理流程產能開發流程客戶拓展和業務接單流程訂單生產（履約）流程售後服務流程產品研發流程增加附加價值並且與顧客維持良好的關係18為什麼要企業流程改造（BPR）經營環境變了在現今環境下，企業要永續經營，需從根本來重新構思與設計企業核心流程，及改善各職能部門層級高峻的組織結構產品服務的更新越來越快顧客需求增加老舊的技術與過時的系統人工作業繁複的流程19企業目前的問題市場競爭大作業模式不變IT未整合人員能力不足收入衰減利潤下降工作無效率部份作業無俱附加價值人員過多各部門資料不一致資料重覆輸入重覆投資工作附加價值低無法創新競爭力不夠經營績效不彰20n收入衰減n利潤萎縮n成長倒退n市場占有率下滑攻擊攻擊防禦防禦事件事件危機危機企業流程改造的觸發點觸發點可能有:

n突然出現的競爭威脅n突然發生虧損或有虧損的威脅n組織領導權的移轉n購併n開始做或打算做重大科技投資觸發點可能有:

n獲利能力32.5%n成長16.9%n競爭力14.3%n市場占有率13.0%n成本9.0%n顧客滿意7.8%n品質問題6.5%企業做BPR的主要原因：

*CopyrightG2Research1993n預期未來有可觀的成長機會n預期公司的成長速度將減緩n對於組織效能與資訊效率的關心n期望更合理的員工數n預期法律或規定將改變觸發點可能有:

21巨幅與快速的改變需要一個燃燒平台如果可能，一般人會避免做較大的改變.較大改變發生的唯一時機是，當維持現有狀態所得到的痛苦大於改變至新狀態所需付出的成本時維持現有狀態的成本維持現有狀態的成本轉變所需的成本轉變所需的成本22改變，並不是在否定你的過去。

流程改造，必須是重新開始，並不僅僅是企業減肥或是重建組織架構而已。

拋棄舊的遊戲規則，一切重新開始，塑造新的玩法，正是企業改造的精髓。

企業改造的精神，不是在補破網，而是在重新開始。

重新來過StartingOver我們何必要這樣做？

企業流程改造的思維我們該怎麼做，才能做的更快？

我們該怎麼做，才能做的更好？

我們該怎麼做，才能降低成本？

23企業流程改造的定義nBPR是為建構更好流程的一系列行動。

此些行動概念是來自於突破現況組織結構、文化、與技術限制。

nBPR是將流程當作焦點來重新思考以客戶為導向的經營方式，並巨幅改善企業續效。

企業流程改造的定義根本重新思考，徹底翻新作業流程，以求在經營績效上，獲得巨幅的改進流程（Process）需要改變的是流程本身，而不是單一的環節。

根本（Fundamental）我們為什麼要做現在做的事？

我們為何要這麼做？

徹底（Radical）根除現有的架構和流程，另闢新途來完成工作巨幅（Dramatic）不是緩和、漸進的改善，而是一日千里的大躍進。

24何謂企業流程改造？

即重新構築企業經營事業的方式，並因此而使企業的顧客滿意度（CustomerSatisfaction），品質和成本能獲得顯著的改善，以提升競爭優勢。

它是一種為使企業效率及顧客服務達到根本改善的方法。

其工作重點是，在忽略傳統的職能及組織的界限下，將企業體在為顧客提供產品或服務時，所需的企業流程及支援體系作重新思考，重新設計及重新組裝來建立高效率的跨職能流程和高生存競爭力的企業體。

25BPR的原則1.從顧客的角度來構思與執行改革的起點與終點2.重新設計核心流程（例產品開發、產品製造、產品行銷）3.向過去的管理架構及方法挑戰（未來不會是過去的直線延伸）4.設定具企圖心的改善目標（至少60）5.提供快速的回饋（決策或獎懲）6.對參與BPR人員授以相當的權力7.尋找進行BPR時，可參考的模範企業（Benchmarking）26簡化或合併確認需求往上下游延伸自動化消除錯誤充實工作新增重組減少控制點刪除不必要的步驟降低成本縮短時間供應者顧客部門部門部門部門輸入輸出流程對流程你能作甚麼?

27企業改造的深度I型功能改善n部門導向n聚焦於減少不需要的作業（更好、更快、更聰明）n3-6個月n漸進式改善II型流程重新設計n突破思考窠究n一些跨部門的參與n聚焦於現有流程的重新設計n6-12個月n重大改善III型企業重新思考n超越現有思維（Out-of-box）的目標n突破思考窠究n聚焦於顧客與事業本身n6-18個月n績效上巨幅突破,在-成本-品質-處理時間（Cycletime）科技組織文化28OurProcessOrganizationisCustomer-Focused!

新的流程組織是顧客導向的OLDORGANIZATION舊的組織CUSTOMER?

CUSTOMERCUSTOMERPROCESSORGANIZATION流程組織29CEOAccountsInventoryControlInvoicingOrderEntryBudgeting從顧客的角度來Rethink企業體,以建構卓越的流程及具競爭力的組織團隊運作整合顧客導向流程組織30組織角色規模工作焦點工作單位報酬工作資訊技術管理方式傳統的階級的被控制的大型，穩定作業面功能單位（部門）忠誠及資深度單一任務支持監督,控制改造後的扁平的被授權的靈活，有彈性顧客面流程團隊績效與能力多能工（多重任務）促成（Enabling）教練,領導績效衡量活動結果改造後的改變是什麼?

員工焦點內部顧客31改造後的境界n提升生產力n增加作業彈性n縮短作業循環時間n降低成本n加強品質與服務n滿足客戶需求32組織內各構成要素，必須整合才能執行企業策略實體基礎結構政策組織與人資技術流程策略現在流程未來策略組織與人資技術政策實體基礎結構策略轉型33-專案階段階段一：

立竿見影（QuickWin）KPMG企業改造流程架構34企業流程改造架構組織與人力資源資訊科技實體設備政策基礎結構調整改造專案動員事業方向確立改造範圍設定企業個案發展企業流程設計第一階段：

主軸建立第二階段：

再造設計第三階段：

企業轉型執行規劃實施變革管理執行QuickWinsPilotProj.Proj.AProj.B績效管理35企業流程改造的步驟發展共同願景，並且決定願景將如何影響流程再設計設計更有效率的行政流程依設計的新流程調配組織結構、資源、政策與技術發展一個詳細的改變實施計劃嚴謹的執行改變計劃並有效管理以確保成功集中精神於那些具有最大成本效果的流程事業方向確立範圍流程設計執行規劃實施1.1.主軸建立2.2.再造設計3.3.企業轉型基礎結構調整政策實體基礎資訊科技組織與人力資源36儘早找出立即改善機會立即改善機會全程實施變革管理績效管理改造動員確立方向設定範圍執行規劃實施第一階段：

再造設計基礎結構調整政策實體設備資訊科技組織與人力資源第三階段：

企業轉型37企業改造之各階段進行程序及預估工作期間第一階段主軸建立（2個月）第二階段再造設計（3個月）第三階段計畫實施專案準備評估現有流程設立財務績效衡量指標提供資訊科技、基礎設備與政策調配之建議設計未來的流程立即改善的機會實施變革管理績效管理38領袖流程負責人改造小組指導委員會改造欽差小組成員至少得投入75%的精力,改造大師Hammer極力主張,讓成員100%隸屬小組,完全投入改造舉重+黑手,出點子+計劃,化構想為實際誰來改造人夢想家與驅動者小組的批評家,發言人,看護人,以及聯絡人圈內人（5-10人）+局外人（3:

1）最高法院,互助會,上議院領袖麾下的幕僚頭兒投入多少投入多久不是做完90天就了事的,小組成員須隨時待命,這通常需要一年,最好一直待命到改造完成改造的角色與投入39流程組織中的新角色企業領導人流程負責人子流程負責人流程小組教練促成者40企業領導人負責整個組織發展n整合整個組織資源n有效利用流程與人員潛在的力量n創造人員能夠並願意執行工作的環境n建立價值系統與組織的風氣以整體企業績效並能傳遞給客戶的價值來評估其表現41流程負責人負責流程的設計與執行結果n監視流程的執行績效n標竿客戶需求與競爭者的能力n採用持續的改善技術n需要時適當地對流程加以改造以流程執行結果所能創造出並傳遞給客戶的價值來評估其表現42子流程負責人負責子流程的設計與執行結果n監視子流程的執行績效n採用持續的改善技術n需要時適當地對流程加以改造以子流程執行所能創造出並傳遞給客戶的價值來評估其表現43流程小組n執行某流程或子流程n評估流程執行結果n辨識改進的機會以結果與目標的達成程度來評估其表現44教練n決定人力資源的需求n管理人力資源的分配n計劃未來需求的人力資源n發展員工的能力n流程負責人的顧問n指導與提供建議給員工45財務報告專利申請現金管理市場調查系統開發競爭分析薪資帳冊等促成流程（Example）策略發展產品開發訂單獲取訂單履約售後服務顧客教練工程管理資訊系統製造財務教練教練教練46OurapproachutilizesavarietyoftechniquestoachieveBPRobjectives資料研究與分析管理面談實作腦力激盪