人力三级-人力资源规划PPT课件下载推荐.ppt

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第八，员工关系管理。

第九，企业核心价值观。

人力资源管理六大机制第一，用人机制。

第二，责任机制。

第三，分配机制。

人力资源管理六大机制第四，激励机制。

第五，牵引成长机制。

第六，约束淘汰机制。

管理形式管理体制管理技术管理策略管理方式动态管理决策层计算机的应用主动开发型人性化管理科学性艺术性人力资源的整体开发、预测与规划传统劳动人事管理以事为中心静态管理制度控制和物质刺激照章办事被动反应型人工为主上级的执行部门管理层次管理手段以人为中心近期或当前人事工作管理现代人力资源管理管理内容现代企业人力资源管理的特征广东北电：

广东北电：

大幅度降薪极大幅度降薪极少走人的秘决少走人的秘决!

第一章第一章组织理论与组织设计组织理论与组织设计第一节第一节组织理论组织理论一、组织的定义巴纳德将组织定义为有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。

组织必须具有特定的目标，组织必须有分工与协作，组织要有不同层次的权利与责任制度。

西游记中的组织理论二、古典组织理论泰勒：

科学管理之父泰勒：

科学管理之父分工分工操作层操作层提高生产效率提高生产效率科学管理理论科学管理理论法约尔：

法约尔：

计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协调、控制14条组织管理原则条组织管理原则随着企业组织规模的扩大和人员的增多，必然会出现层次随着企业组织规模的扩大和人员的增多，必然会出现层次和等级顺序和等级顺序要有管理幅度，每一层次一般不超过要有管理幅度，每一层次一般不超过6人人韦伯：

韦伯：

1910年创立年创立“理想的行政组织体系理想的行政组织体系”纵向分工的分层结构模式纵向分工的分层结构模式专业化和分工专业化和分工规章和程序规章和程序非个人化的关系非个人化的关系职业职业封闭系统封闭系统厄威克的八项原则：

厄威克的八项原则：

目标原则目标原则相符原则相符原则责任原则责任原则等级原则等级原则管理幅度原则管理幅度原则专业化原则专业化原则协调原则协调原则相关性原则相关性原则三、现代组织理论1、巴纳德社会系统学派的组织理论巴纳德提出，组织是“两个以上的人有意识地协调和活动的合作系统”，这是历史上第一次从人与人合作的角度解释组织。

2、行为科学学派的组织理论3、经验主义学派的组织理论4、新组织结构学派的组织理论5、系统管理理论6、权变管理理论7、学习型组织

（1）建立组织的“共同愿景”。

（2）知识创造和共享。

（3）系统地、批判地思考。

（4）改善组织的“心智模式”，批判性地学习。

（5）学习型组织加强了联系。

（6）实践的精神。

（7）人本管理。

8、虚拟组织企业应如何建立“学习型组织”又该如何理解批判性地学习和思考呢？

第二节第二节组织设计组织设计一、组织设计的内容1、职能设计的三项基本内容是：

2、层次设计3、幅度设计二、组织设计原则三、组织设计程序通过“封神演义”看组织设计第三节第三节组织诊断组织诊断一、组织调查组织调查是指为组织诊断而进行的收集关于企业组织的各种资料和情况的过程。

二、组织分析1、职能分析2、决策分析3、关系分析4、运行分析三、组织结构的检验标准1、效能标准效能关系到企业“做正确的事”2、效率标准效率关系着“正确地做事”，所有企业组织都追求高效率。

组织结构是否适合企业的实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的唯一标准。

第二章第二章工作分析工作分析第一节第一节工作分析概述工作分析概述一、工作分析的基本概念工作分析指收集所有与职位相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务的性质、职责、任务和要求，决定一项工作所应包含的工作项目及从事此项工作的必备知识、技术和能力，并提供与职务本身要求相关的其他信息。

二、工作分析的作用当前工作的三种现状分析第二节第二节岗位调查岗位调查一、岗位调查岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程。

二、岗位调查的方式1、面谈2、现场观测3、书面调查三、岗位调查的内容本岗位工作任务的性质、内容和程序。

本岗位的名称、工作地点。

本岗位的责任。

本岗位任职资格条件。

担任本岗位工作所需要的体力。

本岗位的工作危险性。

等第三节第三节工作分析方法工作分析方法一、职务分析问卷法（PAQ）PAQ要素所描述的是包含在工作活动中的“人的行为”，诸如工作中人的感觉、知觉、智力发挥、体力消耗和人际活动。

二、管理岗位描述问卷（MPDQ）管理岗位描述问卷是专门针对管理人员而设计的工作分析系统，是所有工作分析系统中最有针对性地一种系统。

三、职能工作分析法（FJA）职能工作分析法，其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。

第四节第四节岗位分类岗位分类一、岗位分类的原则和要求岗位分类总的原则是：

以“事”为中心，从企业实际出发，工作岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和简化。

二、工作岗位横向分类的内容1、工作岗位横向分类的概念2、企业工作岗位横向分类的方法三、工作岗位纵向分类的内容1、划分岗位2、统一岗等工作分析后的人员配置六个猴子的故事第三章第三章人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统第一节第一节e-HR概述概述一、e-HR与企业管理模式e-HR是从“全面人力资源管理”的角度出发，利用网络技术为HR管理搭建的一个标准化、规范化、网络化的工作平台。

二、e-HR与人力资源管理理念第二节第二节e-HR的建立的建立一、人力资源流程再造人力资源流程再造包括两个方面：

一个方面是组织架构的优化，另一个方面是人力资源管理业务模块的流程优化。

二、e-HR规划步骤及内容三、e-HR类型及方案选择四、人力资源流程再造的团队保障人力资源管理信息系统的建立还需体现“以人为本”的思想第四章第四章人力资源规划的制定和实施人力资源规划的制定和实施第一节第一节人力资源规划内容和步骤人力资源规划内容和步骤一、人力资源规划与组织发展计划人力资源规划是根据企业发展战略和外部竞争环境的需要，为实现企业的经营目标，对企业人员流动进行动态预测和系统决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。

二、人力资源规划的内容和步骤1、编制企业人员配置计划2、编制职务计划3、合理预测各部门人员需求4、确定人员供给计划5、编制培训计划6、制定人力资源管理政策调整计划7、编制人力资源费用预算8、风险分析9、上下沟通，取得认同第二节第二节人力资源配置和储备人力资源配置和储备一、配置计划企业人力资源的配置，就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的工作岗位上，达到个人能力与工作岗位匹配，提升组织整体效能的目的。

宏观劳动力配置关键在引导二、储备计划人才储备是指根据公司发展计划，通过有预见性的人才招聘、培训和工作岗位培养锻炼，使人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。

一个另类的人员储备方案第三节评价标准和实施一、评价标准评价人力资源规划好坏的标准主要有两个方面：

1、人力资源规划必须与企业所处的五个环境因素相一致。

2、人力资源规划必须与企业内部三个因素相一致。

二、实施方案的制定和推进资源配置是人力资源规划实施阶段的一项中心活动。

所有企业都至少拥有四种可用于实现预期经营目标的资源：

财力资源、物力资源、人力资源及技术资源。

第五章第五章人力资源成本人力资源成本当前人力成本快速上升的原因第一节第一节人力资源成本确认人力资源成本确认人力资源成本是指企业为了获得和激励自身所需要的人力资源，而发生的招聘、录用、教育、培训、医疗、保险、福利、使用、管理等费用。

一、获得成本人力资源的获得成本是企业在招聘和录用员工的过程中发生的成本。

1、招聘成本2、选择成本3、录用成本4、安置成本二、开发成本人力资源的开发成本是企业为提高职工的生产技术能力，为增加企业人力资源的价值而发生的费用。

1、上岗前教育成本2、在职培训成本3、脱产培训成本三、使用与维护成本人力资源的使用与维护成本是企业为将员工留在企业工作，而在使用的过程中发生的成本。

1、维护成本2、奖励成本3、调剂成本4、社会保障成本四、离职成本离职成本是由于员工离开企业而产生的成本。

1、离职补偿成本2、离职前低效成本3、空职成本空职成本到底是多少第二节人力资源成本核算计量对人力资源的计价，按照获得、维护、开发过程中的全部实际耗费将人力资源的价值入账，这种方法是成本法。

根据计算实际支出的范围不同，形成三类不同的成本法，即历史成本入账法、重置成本入账法、机会成本入账法。