产品过程和市场推广诊断报告PPT推荐.ppt

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撰写诊断报告撰写诊断报告汇报汇报第第1天天第第2天天第第3天天第第4天天第第5天天第第6天天第第7天天第第8天天第第9天天第第10天天第第11天天第第12天天5/195/205/235/245/255/265/275/305/316/016/026/03深圳深圳深圳深圳深圳深圳深圳深圳绵阳绵阳绵阳绵阳绵阳绵阳绵阳绵阳绵阳绵阳绵阳绵阳绵阳绵阳绵阳绵阳入入职职报报到到产产品品部部访访谈谈研研发发二二部部访访谈谈市市场场部部访访谈谈系系统统集集成成部部（深深圳圳）访访谈谈中中试试部部访访谈谈海海外外销销售售（深深圳圳）访访谈谈技技术术支支持持部部访访谈谈研研发发一一部部访访谈谈付付总总制制造造中中心心访访谈谈品品质质部部访访谈谈系系统统集集成成部部（绵绵阳阳）访访谈谈胡胡总总访访谈谈编编写写访访谈谈报报告告徐徐总总访访谈谈列列席席研研发发理理会会编编写写访访谈谈报报告告国国内内销销售售总总助助访访谈谈研研发发员员工工访访谈谈小小组组内内部部交交流流访访谈谈报报告告定定稿稿充充分分利利用用在在绵绵阳阳的的时时间间，继继续续和和绵绵阳阳人人员员交交流流返返回回深深圳圳资料来源：

访谈组织架构组织架构人力资源人力资源业务流程业务流程利润利润内控体系内控体系两地协作两地协作考核考核激励激励薪酬薪酬业绩增幅业绩增幅员工幸福感员工幸福感伴随着企业的快速发展特别是整合重组，问题开始凸现伴随着企业的快速发展特别是整合重组，问题开始凸现职能管理职能管理资料来源：

访谈企业整合企业整合公司在公司在“产品过程和市场推广产品过程和市场推广”管理方面面临管理方面面临7大问题大问题3、管理手段原始，内控机制薄弱、管理手段原始，内控机制薄弱5、对产品过程的量化控制和量化结果评价较弱、对产品过程的量化控制和量化结果评价较弱2、部门职责不够明晰，公司运转效率偏低、部门职责不够明晰，公司运转效率偏低4、信息渠道不畅，部门之间的沟通协作能力较弱信息渠道不畅，部门之间的沟通协作能力较弱1、系统化的规划能力和管理能力有待提高、系统化的规划能力和管理能力有待提高7、绩效考核未起到指挥棒作用、绩效考核未起到指挥棒作用6、市场推广对产品销售的推力和拉力不够、市场推广对产品销售的推力和拉力不够公司目前正处于成长阶段，特别需要加强系统的规划能力公司目前正处于成长阶段，特别需要加强系统的规划能力创造性创造性指明方向指明方向内部资源增加内部资源增加提高团队工作提高团队工作危机：

危机：

需要领导需要领导危机：

需要加强需要加强系统规划系统规划能力能力危机：

需要解决官需要解决官僚作风僚作风危机：

需要恢复活需要恢复活力力组组织织规规模模创业创业阶段阶段成长阶段，如何理顺公司的各项职责和职能，并通过有效的系统化管理过程来控制和成长阶段，如何理顺公司的各项职责和职能，并通过有效的系统化管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点。

协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点。

精细精细阶段阶段规范规范阶段阶段成长成长阶段阶段1、系统化的规划能力和管理能力有待提高、系统化的规划能力和管理能力有待提高公司在系统规划的三个层面需进一步明确，员工知之甚少，公司公司在系统规划的三个层面需进一步明确，员工知之甚少，公司上下行动需要统一的目标、思想、方向上下行动需要统一的目标、思想、方向经营计划经营计划战略规划战略规划工作计划工作计划关系企业全局的、关系企业全局的、为企业设立总体目为企业设立总体目标、确立企业地位标、确立企业地位的筹划的筹划定定义义从企业目前面对的从企业目前面对的环境和拥有的资源环境和拥有的资源出发，规定对战略出发，规定对战略计划的落实措施计划的落实措施企业内部各部门为企业内部各部门为实现经营计划而规实现经营计划而规定的实施细节定的实施细节全局性的，全局性的，涉及企业涉及企业的内外部的内外部计划期间计划期间长，通常长，通常为为5年以年以上上通常为通常为1年或年或5年年以下以下不超过不超过1年年侧重关注侧重关注本企业内本企业内部经营部经营企业内部企业内部的各个作的各个作业部门业部门宏观性、宏观性、方向性方向性明确和分解明确和分解战略计划，战略计划，使之能贯彻使之能贯彻执行执行明晰各职明晰各职能部门任能部门任务、职责务、职责涉及范围涉及范围计划时间计划时间作用作用现状现状愿景？

愿景？

使命？

价值观？

战略？

目标？

策略？

支持？

分解？

落实？

跟踪？

资料来源：

访谈1、系统化的规划能力和管理能力有待提高、系统化的规划能力和管理能力有待提高举例：

举例：

l产品战略是什么？

年度规划？

阶段计划？

产品战略是什么？

l渠道产品、行业产品的规划思路？

定位？

规划原则？

技术和产品渠道产品、行业产品的规划思路？

技术和产品RoadmapRoadmap路线图？

路线图？

l自研产品、自研产品、OEMOEM产品的规划原则？

产品的规划原则？

访谈1、系统化的规划能力和管理能力有待提高、系统化的规划能力和管理能力有待提高自研产品自研产品OEM产品产品未来的战略性产品未来的战略性产品有销量的产品有销量的产品必须掌握核心技术的产品必须掌握核心技术的产品自己做没有成本、时间或质量优势的产品自己做没有成本、时间或质量优势的产品销量不大的产品销量不大的产品有批量且客户定制的产品有批量且客户定制的产品ODM产品产品暂未掌握核心技术但当前有批量需求的产品暂未掌握核心技术但当前有批量需求的产品l部门职责、岗位职责（包括高层领导的分工）界定不清，权限不明，甚至部门职责、岗位职责（包括高层领导的分工）界定不清，权限不明，甚至意见不一，这是所有问题的根源。

意见不一，这是所有问题的根源。

l职责范围内的工作做得不够扎实细致，没有做到位甚至没有做。

职责范围内的工作做得不够扎实细致，没有做到位甚至没有做。

l项目延误的原因顺序：

物料、问题难以判定（标准没有可操作行）、决策项目延误的原因顺序：

物料、问题难以判定（标准没有可操作行）、决策迟缓、项目变更、更紧急的项目插入、人员、研发返工迟缓、项目变更、更紧急的项目插入、人员、研发返工l中试部连接研发和生产的桥梁作用需要强化，因事设岗，因岗设人。

中试部连接研发和生产的桥梁作用需要强化，因事设岗，因岗设人。

访谈l出现问题不知道该找哪个部门？

出现问题不知道该找哪个部门？

l什么事？

谁来做？

做到什么程度？

做完交给谁？

什么事？

l项目的按时完成率为项目的按时完成率为00，项目延误是普遍现象。

，项目延误是普遍现象。

l中试部的职责非常不清晰，内部岗位设置不甚合理。

中试部的职责非常不清晰，内部岗位设置不甚合理。

l项目组长既要做产品和技术，又要做项目管理，既分散精力又不专业。

项目组长既要做产品和技术，又要做项目管理，既分散精力又不专业。

l1.1.调整组织架构，明确各部门职责（流程的设计也与组织架构紧密相关）。

调整组织架构，明确各部门职责（流程的设计也与组织架构紧密相关）。

l2.2.强化各部门内部制度建设，细化人员岗位职责。

强化各部门内部制度建设，细化人员岗位职责。

l3.3.增设专职的项目管理岗位，深圳、绵阳各增设专职的项目管理岗位，深圳、绵阳各11人，把技术开发人员从冗繁的人，把技术开发人员从冗繁的沟通协调工作中解脱出来，让专人做专事，提高效率和专业化水平。

沟通协调工作中解脱出来，让专人做专事，提高效率和专业化水平。

l人力资源部、体系小组、各部门人力资源部、体系小组、各部门22、部门职责不够明晰，公司运作效率偏低部门职责不够明晰，公司运作效率偏低问问题题点点分分析析担担当当解解决决方方案案资料来源：

访谈l业务控制乏力，制度建设滞后，业务控制乏力，制度建设滞后，产品开发流程较混乱，要么无法可依，要产品开发流程较混乱，要么无法可依，要么有法不依，要么执法不严。

么有法不依，要么执法不严。

l流程各环节的责任人和权责不明确。

流程各环节的责任人和权责不明确。

l信息控制缺失，部分项目信息没有书面保存，信息浪费严重。

信息控制缺失，部分项目信息没有书面保存，信息浪费严重。

l体系小组、研发部体系小组、研发部l制定制定产品生命周期管理控制程序产品生命周期管理控制程序。

l制定制定产品设计开发管理控制程序产品设计开发管理控制程序。

l制定制定OEMOEM产品开发管理控制程序产品开发管理控制程序。

l编制编制产品开发项目管理控制程序产品开发项目管理控制程序。

l编制编制产品项目变更控制程序产品项目变更控制程序。

33、管理手段原始，内控机制薄弱、管理手段原始，内控机制薄弱问问题题点点分分析析担担当当解解决决方方案案l大多数受访者认为：

公司的管理制度不够健全。

大多数受访者认为：

l决策不知道找谁？

批复的时限？

决策不知道找谁？

l里程碑评审做的不够好。

里程碑评审做的不够好。

l立项的依据没有或不及时，立项的依据没有或不及时，资源的投入没有参考标准。

资源的投入没有参考标准。

产品定义不甚明确，产品定义不甚明确，给产品计划和产品验收带来困难。

给产品计划和产品验收带来困难。

l项目变更没有正规手续，变更时未同时对时间做出调整。

项目变更没有正规手续，变更时未同时对时间做出调整。

44、信息渠道不畅，部门间的沟通协作能力较弱、信息渠道不畅，部门间的沟通协作能力较弱l市场不知道公司有什么产品？

研发不知道市场需要什么产品？

海外市场的市场不知道公司有什么产品？

海外市场的产品规划几乎一片空白？

产品规划几乎一片空白？

l市场前端需要支持时，没有统一的接口及追踪机制。

市场前端需要支持时，没有统一的接口及追踪机制。

l中试部没有参与光电产品的中试工作。

中试部没有参与光电产品的中试工作。

l产品信息没有定期的通报机制。

产品信息没有定期的通报机制。

l制定制定市场调研管理控制程序市场调研管理控制程序。

l制定制定产品规划管理控制程序产品规划管理控制程序。

l制定制定产品上市发布管理控制程序产品上市发布管理控制程序。

l制定制定技术支持管理控制流程技术支持管理控制流程。

l产品部、中试部产品部、中试部l产品部连接市场和研发，中试部连接研发和量产的桥梁作用需要加强。

产品部连接市场和研发，中试部连接研发和量产的桥梁作用需要加强。

l研发和市场的脱节严重，信息和沟通渠道不畅。

研发和市场的脱节严重，信息和沟通渠道不畅。

l技术支持的求助和问题反馈渠道不畅。

技术支持的求助和问题反馈渠道不畅。

问问题题点点分分析析担担当当解解决决方方案案资料来源：

访谈5、缺乏对产品过程的量化控制和量化结果评价、缺乏对产品过程的量化控制和量化结果评价l产品开发各里程碑的交付物不全，重实物轻文档，项目档案管理需加强。

产品开发各里程碑的交付物不全，重实物轻文档，项目档案管理需加强。

l里程碑评审不够严谨。

质量标准没有系统化，未形成企业标准。

里程碑评审不够严谨。

上下工序上下工序交接或验收没有标准或标准不够清晰。

交接或验收没有标准或标准不够清晰。

l质量部门目前的重点在生产阶段，对研发前端等质量源头关注较少或没有质量部门目前的重点在生产阶段，对研发前