亚商-嘉宝实业嘉宝实业人力资源考评设计0928优质PPT.ppt

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汇报内容：

业绩管理流程业绩管理流程业绩合同手册业绩合同手册SVA010709（2000GB）_Contract亚商咨询人力资源业绩管理流程的目的及原则人力资源业绩管理流程的目的及原则目的目的制定支持经营计划所需要的机构设置和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才完善岗位设置、业绩考评和奖惩制度，实现用人制度的市场化，提高管理力度和效率，形成业绩至上的管理理念原则原则将人力资源管理作为公司及业务单位的战略重点之一各级领导把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入足够的时间战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制，考核财务业绩和个人成就/素质潜力严格执行奖惩制度和方案2Jbsy/011008/humanresouce亚商咨询人力资源业绩管理流程综述人力资源业绩管理流程综述嘉宝实业嘉宝实业董事会董事会嘉宝实业嘉宝实业总经理总经理人力资源部人力资源部财务部财务部岗位直接领导岗位直接领导其他关联部门其他关联部门/领导领导关键岗位人员关键岗位人员制定业绩合同制定业绩合同*综合考评综合考评奖惩管理奖惩管理领导、启动提供岗位描述起草岗位自述审批提出初步指标，提供业绩合同模板1.1确定关键业绩指标及权重提供建议审核批准指标批准公司高层领导指标提出薪酬奖金计划提出意见指导批准批准确定业绩合同签订业绩合同通知、启动总结主要成绩失误，提出改进措施，1.2汇总、综合考评意见，1.4-1.6综合各方面意见，决定考评结果审核业绩总结，1.3提供意见沟通考评结果总结备案提供总量控制意见根据考评结果及奖惩条例提出奖惩方案实施审核提出意见决定奖惩实施奖惩方案和条例定稿，组织开展实施工作1122333Jbsy/011008/humanresouce亚商咨询关键业绩指标主要由三种考核类别构成关键业绩指标主要由三种考核类别构成财务类指标财务类指标目的目的全面衡量价值创造的能力经营类指标经营类指标利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成管理类指标管理类指标在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化指标举例指标举例投资资本回报率（ROIC）税息前利润（EBIT）自由现金流（FCF）全资/控股子公司收入比重市场份额采购成本其他部门、公司对所提供的支持的满意程度举例：

公司总裁举例：

公司总裁4Jbsy/011008/humanresouce亚商咨询关键业绩指标关键业绩指标（KPI）KPI）举例举例*0%权重仅供信息参考的指标业务部门业务部门:

被考核人被考核人:

总裁总裁考核人考核人:

指标种类指标种类财务指标财务指标经营指标经营指标管理指标管理指标关键业绩指标关键业绩指标（KPI）KPI）单位单位权重权重*如何计算如何计算考核信息来源考核信息来源投资资本回报率净利润自由现金流全资/控股子公司销售收入比重人均销售额增长率新业务营业收入占公司总收入的比重员工满意度流程推广工作业绩合同完成率%百万元百万元%35%15%15%5%0%0%10%10%10%税前利润/投资资本收入-成本利润+折旧+坏帐准备+无形资产摊销全资/控股子公司销售收入/公司总销售收入公司总销售收入/公司总人数新业务营业收入/公司总收入满意度调查对流程进度关节点的检查所签署的业绩合约/所应签署的业绩合约财务中心财务中心财务中心财务中心财务中心财务中心人力资源部审计监察部法律事务部等级等级%5Jbsy/011008/humanresouce亚商咨询业绩指标目标的确定是一个互动过程业绩指标目标的确定是一个互动过程双方的一致利益是签署业绩合同发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的目标一般是需要一定努力才能达到的“挑战目标”*通常与年度预算规划同时进行通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据自身资本成本（如是投资者）市场分析历史业绩年度预算发约人发约人受约人受约人提出业绩指标目标的要求*提出业绩指标目标的预测*质询和汇总业绩合同6Jbsy/011008/humanresouce亚商咨询公司业绩指标和个人业绩指标在各管理层人员业公司业绩指标和个人业绩指标在各管理层人员业绩合同中应有不同的权重绩合同中应有不同的权重100%=100%=关键业绩指标的全部权重关键业绩指标的全部权重总裁各营业本部负责人和业务单位负责人其他员工关键业绩指标关键业绩指标经营类和管理类指标解释解释反映被考核人的个人业绩表现和所在部门的整体业绩表现财务类指标反映公司整体的业绩表现举例小部经理大部经理7Jbsy/011008/humanresouce亚商咨询通过业绩合同可以实现公司的层层管控通过业绩合同可以实现公司的层层管控总裁各部门负责人部门职员直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节好处好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。

由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标8Jbsy/011008/humanresouce亚商咨询受约人姓名：

_职位：

公司总裁业务部门：

不适用发约人1姓名：

_发约人2姓名：

_合同有效期：

2002年1月1日至12月31日签署日期：

_签名：

_受约人签名：

_发约人1_发约人21.11.1业绩合同模板业绩合同模板主要业绩考核方面主要业绩考核方面公司投资资本回报率公司净利润公司自由现金流权重权重单位单位20022002年目标完成值年目标完成值%等级%关键业绩指标关键业绩指标（KPI）KPI）财务类指标经营类指标管理类指标人均销售额增长率全资/控股子公司销售收入比重新业务营业收入占公司总收入的比重X%X%X%X%X%X%X%X%X%百万元百万元%关键领导岗位人员到位率管理流程推广工作进程业绩合同完成率9Jbsy/011008/humanresouce亚商咨询薪酬方案的设计应以业绩为基础薪酬方案的设计应以业绩为基础解释解释为个人业绩评分超过100分所应得的额外奖金该部分奖金的一半年底支付，另一半在该员工在公司留任1年后支付，否则取消（除非被免职或解雇）根据业绩与所定目标/要求的对照情况而定（业绩评分60-100分）年底一次性支付基本生活保障工资，与业绩无关，是根据职位等级设定的（业绩评分0-60分）按月发放超额奖金业绩奖金固定工资资料来源：

亚商分析各级管理人员薪酬构成各级管理人员薪酬构成公司总裁职能部门负责人业绩奖金比例60%40%100%固定工资比例业务单位负责人50%50%100%总计40%60%100%职能部门员工30%70%100%营业本部负责人50%50%100%10Jbsy/011008/humanresouce亚商咨询变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同而不同而不同工工作作的的可可客客观观衡衡量量性性高高低低较为平衡的业绩奖金较高比例的业绩奖金较低比例的业绩奖金较为平衡的业绩奖金小小大大工作的职责工作的职责变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资11Jbsy/011008/humanresouce亚商咨询综合考评为人员合理调配提供关键依据综合考评为人员合理调配提供关键依据表现尚可者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会中坚力量保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工表现尚可者继续观察考虑下一步如何处理表现尚可者提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工失败者立即淘汰业绩不佳者继续观察考虑下一步如何处理超级明星提供机会并培养成更高级干部中坚力量找出原因提供支持，在新职位上发挥作用业绩不佳者提供第二次机会或调换到其他职位管理能力与个人素质低中高低中高绩绩效效表表现现使用硬性排名使每种分类都使用硬性排名使每种分类都达到一定的百分比达到一定的百分比超级明星5-10%中坚力量25-30%表现尚可者30-40%业绩不佳者15-25%失败者5-15%12Jbsy/011008/humanresouce亚商咨询考评结果应是业绩指标和能力考评结果应是业绩指标和能力/素质的综合体现素质的综合体现能力能力/素质考核素质考核业绩指标业绩指标被评估人被评估人上级同事同事下属考核内容：

主要的软性指标考核内容：

主要的软性指标管理领导才能个人素质考核目的考核目的是最终考核成绩的组成部分作为升降职或工作调换的参考关键业绩指标：

关键业绩指标：

1.2.3.4.考核内容：

客观的数据指标考核内容：

客观的数据指标关键业绩指标的完成情况每一项指标与上一次考核指标的对比考核目的考核目的是对实际工作表现的直接反应作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩13Jbsy/011008/humanresouce亚商咨询姓名姓名工作总结：

（工作成绩以及未能完成任务的说明。

如本页不够位置，可用其它纸张）部门部门职位职位担任现在职位时间担任现在职位时间对公司所作的其它贡献：

1.21.2关键岗位人员自我评估表关键岗位人员自我评估表14Jbsy/011008/humanresouce亚商咨询1.31.3关键岗位人员业绩评估表关键岗位人员业绩评估表*主要业绩考核方面主要业绩考核方面投资资本回报率净利润自由现金流权重权重单位单位完成值完成值去年完成情况去年完成情况目标值目标值等级等级%关键业绩指标关键业绩指标（KPI）KPI）财务类指标经营类指标管理类指标全资/控股子公司销售收入比重人均销售额增长率新业务营业收入占公司总收入的比重X%X%X%X%X%X%X%X%X%百万元百万元%员工满意度流程推广工作业绩合同完成率得分得分姓名姓名部门部门考核时间考核时间考核间期考核间期职位职位任现职时间任现职时间*公司财务中心提供业绩完成情况，人力资源部根据业绩合同填写得分资料来源：

亚商分析15Jbsy/011008/humanresouce亚商咨询1.41.4关键岗位人员领导能力关键岗位人员领导能力/素质评估表素质评估表（1/4）（1/4）姓名姓名评估总结：

部门部门职位职位担任现在职位时间担任现在职位时间16Jbsy/011008/humanresouce亚商咨询1.41.4关键岗位人员领导能力评估表关键岗位人员领导能力评估表（2/4）（2/4）姓名姓名评分项目部门部门职位职位担任现在职位时间担任现在职位时间影响力与号召力影响力与号召力凝聚组织力量与鼓励士凝聚组织力量与鼓励士气的能力气的能力正确适度授权的能力正确适度授权的能力协助能力协助能力随时都能够有效地影响及引导同事及下属，同时能使他人主动服从团结组织内所有员工，主动积极地朝组织目标努力，能让大部份员工愿意超越个人利益能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理能够充分地与他人协助，有较强的协调和适应力有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段（如行政手段）能团结组织内大部份员工，主动积极地朝组织目标努力基本上能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象在正常情况下能充分地与他人协助，但对特殊情况适应能力不够有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量能将组织内所有员工紧紧地团结在领导周围，并清晰了解组织目标，主动积极地朝共同目标努力，甚至愿超越、牺牲个人利益对授权要求能够全