管理学期末总复习由已给范围总结Word文档下载推荐.docx

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管理实践可依据管理情境有自由发挥的空间。

4、管理者的技能和层次：

P15、P21

罗伯特·

卡茨（RobertL.Katz）认为管理者必须具备三种基本的技能：

（1）概念技能：

管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。

（2）人际技能：

与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

（3）技术技能：

熟悉和精通某种特定专业领域的知识和方法的能力。

不同层次的管理者：

高层管理者、中层管理者和基层管理者。

5、管理学的基本原理：

（1）人本原理。

（2）系统原理。

（3）效益原理。

（4）责任原理。

6、管理学的特征：

P43

（1）管理学是一门独立的科学。

（2）管理学是一门定性和定量相结合的科学。

（3）管理学是一门软科学。

（4）管理学是一门应用性科学。

（5）管理学是一门综合性科学。

7、学习管理学的方法：

P45

（1）历史研究的方法：

管理学是在企业发展的历史过程中形成与发展起来的，研究历史，才能分析现状和预测未来；

（2）比较研究的方法：

有比较才能鉴别，管理学的理论最早是在西方国家形成的，我们要把中国的企业管理搞好，就必须借鉴外国的先进管理经验，在中外管理的比较中更好的实现“洋为中用”。

管理学期末复习大纲第三章

1、泰勒的科学管理理论：

P57、P59图3-1

（1）工作定额原理--时间和动作研究。

（2）标准化原理—标准化的操作方法、使用标准化的工具、机器、材料等）。

（3）实行差别计件工资制。

（4）科学挑选与培训工人。

（5）设置计划层，实行职能制。

（6）贯彻“例外管理”。

2、法约尔的一般管理理论：

P62

（1）概括了企业的经营活动：

技术、商业、财务、安全、会计和管理活动。

（2）管理职能:

计划、组织、指挥、协调和控制。

（3）14项管理原则（Principlesofmanagement）。

（4）提出“法约尔跳板”原理。

3、主要的人际关系学说：

P77

（1）工人是“社会人”，而非“经济人。

人有物质和金钱上的需求，还有精神和社会上的需求。

（2）企业中存在着“非正式组织”。

（3）新型的领导能力在于通过增强职工的“满意度”提高“士气”，从而达到提高效率的目的。

4、西蒙的决策理论：

P67

由于决策是管理者的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。

（1）强调了决策的重要性。

（2）分析了决策过程中的组织影响。

（3）提出了决策应遵循的准则。

用“令人满意准则”代替“最优化原则”。

（4）分析了决策的条件。

（5）归纳了决策的类型和过程。

管理学期末复习大纲第四章

1、SWOT的分析方法（内、外环境）：

P137

（1）组织的经营管理活动，实质就是不断在内部条件、外部环境及经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。

（2）应对比分析企业自身的优势与劣势；

环境条件的机会与威胁。

以便充分发挥自己的优势，掌握环境机会，避开自己的劣势及环境的威胁。

（3）SWOT矩阵是最常用的分析技术。

SWOT是组织自身的优势（Strengths）与劣势（Weakness），外部环境的机会（Opportunities）与威胁（Threats）的英文字头的简称。

2、组织与环境的关系：

P116

v组织与环境是相互发生作用与影响的。

v首先是环境对组织的影响作用；

但组织不能只是被动的适应环境，还应

对环境产生反作用。

一、环境对组织的影响

环境对组织的影响表现为：

⏹1、外部环境是决定组织生存的先决条件；

⏹2、外部环境影响组织内部的各种管理活动；

⏹3、外部环境在一定程度上影响和制约着组织管理工作的质量和效益。

环境对于组织的影响效应分为两个方面：

⏹有利影响。

⏹不利影响。

二、组织对环境的影响：

1.组织对环境的反应方式：

（1）消极反应：

负面反应：

即企业决策人直接反对环境，因而与造成外界的冲突。

中性反应：

即企业决策者对环境因素毫无反映，忽视甚至完全无视这些因素的存在，这种反映方式具有潜在的危险性，最终可能因不适应环境而被淘汰。

（2）积极反应：

正面适应反应：

即企业决策者积极地参与环境、适应环境的变化。

创新的反应：

即企业决策者面对不同的环境，在管理取向上作自发的、深思熟虑的、有创意的改变。

选择与控制环境：

组织为更好的适应环境，可以采取如下战略措施：

（1）选择适当的经营领域。

（2）聘请合适的高级管理人员。

（3）密切监视环境的变化。

（4）采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力。

（4）选择适当的经营地域。

影响和改变环境：

（1）通过广告手段来影响环境。

（2）签定有利的长期合约。

（3）与其它企业组织经营管理方面的合作。

（4）兼并、购买和建立战略联盟。

（5）影响政府和权力机关的决策行业。

管理学期末复习大纲第六章

1、编制计划的过程（创业计划）：

♦1、确定目标。

♦2、认识现在。

♦3、研究过去。

♦4、预测。

♦5、拟定和选择可行性行动计划。

♦6、制定主要计划。

♦7、制定派生计划。

♦8、编制预算。

一、方案概述

要求：

1.描述你计划创业的产品、技术或者服务。

（不少于50字）

2.详细说明你创业项目的具体情况。

（如场所位置、人员等）

二、市场分析

1.分析你创业项目的市场需求、机会、竞争等。

2.分析哪些人群是你的顾客。

3.分析你可能面临哪些竞争对手。

三、创业思路

1.概述你个人的知识和经历。

2.你如何来发展你的创业项目。

（包括策划、宣传、销售、公关等）

3.你如何来管理你的企业。

（包括日常运作、人员管理等）

4.你创业的优势在哪里？

你如何与你的对手竞争以取得成功。

四、投资回报

1.企业的规模，需要投入的资金预算和明细帐目。

2.企业的预期效益。

2、目标管理的特点和过程：

P94、P95

目标管理的特点：

（1）重视人的因素。

（2）建立目标锁链与目标体系。

（3）重视成果。

目标管理的过程：

3、决策的类型：

P147

（1）从决策影响的时间分类：

长期决策和短期决策。

（2）从决策的重要性分类：

战略决策、战术决策和业务决策。

（3）从决策的主体分类：

集体决策和个人决策

（4）从决策的起点分类：

初始决策和追踪决策

（5）从决策所涉及的问题分类：

程序化决策和非程序化决策。

⏹注意：

⏹极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。

⏹程序化决策和非程序化决策可以相互转化。

（6）从环境因素的可控程度分类：

确定型决策、风险型决策和不确定决策。

管理学期末复习大纲第七章

1、部门化（是什么，怎么划分）：

P245

指组织的横向结构设计

部门化：

是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称作部门。

部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。

传统部门化的做法：

职能部门化：

按业务工作和管理职能划分横向部门。

如：

计划、生产、销售、人事、财务等。

产品部门化：

按产品的不同设置横向部门。

适用于多样化生产的大型企业。

区域部门化：

按地区分布设置部门，跨国公司常采用此方式。

用户部门化（顾客部门化）：

按销售与服务对象设立部门。

零售业、家具制造业、出版业、银行等企业适用。

过程部门化：

按工艺阶段设置部门。

如：

锻造、机加工、装配。

适用于机械制造业。

v现代部门划分的观点：

（1）跨越传统部门界限的方法，如团队、任务小组。

（2）强调顾客部门化。

2、职权的种类：

P241

（1）直线职权：

即直线人员所拥有的决策指挥权。

（2）参谋职权：

即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权。

（3）职能职权：

即由参谋人员所执行的、由直线主管人员

授予的决策与指挥权。

3、集权与分权：

按权力的集散程度不同，分为集权制和分权制。

集权与分权是一个相对概念。

（1）集权制：

概念：

组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权。

影响集权倾向的因素：

（1）组织的形成历史。

（2）领导者个性。

（3）政策的统一性。

（4）环境及业务性质。

（5）组织规模。

（6）决策代价及管理者素质。

过分集权的弊端：

（1）降低决策的质量。

（2）降低组织的适应能力。

（3）降低组织成员的工作热情。

（2）分权制：

权力较多地下放给基层，则为分权。

影响分权倾向的因素：

（1）组织的规模。

（2）活动的分散性。

（3）培训的需要。

分权的途径：

制度分权——在组织设计时将权力分配给某个职位。

授权——指上级把职权委任给下级的组织过程。

为利用专门人才的技能；

或新增业务时使用

4、组织结构的类型与特征：

（1）直线制：

含义：

指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。

优点：

决策迅速；

指挥统一；

责任明确；

反映灵活。

缺点：

管理者负担过重；

难以胜任复杂职能。

适用条件：

适用于技术、产品（或服务）单一的小型组织。

（2）职能制：

在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。

也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。

有利专业管理职能的充分发挥。

实行多头领导，破坏统一指挥原则。

单一产品或单一产品为主导的企业。

（3）直线职能制：

直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。

既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。

直线人员与参谋人员关系难协调。

目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

（4）事业部制：

在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，集中决策分散经营。

是一种分权化体制。

有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；

公司高层集中思考战略问题；

有利于培养综合管理人员。

存在分权带来的不足：

指挥不灵，机构重叠；

对管理者要求高。

面对多个不同市场大规模组织。

多元化经营、技术差异大的企业。

（5）矩阵型：

矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。

纵横结合，有利于配合；

有利于人员的培养及潜力发挥。

形成双重领导，易造成人心不稳定。