采购与供应谈判文档格式.docx

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把馅饼做大－资源；

隐性补偿－回报让步，其他补偿；

滚木法－次要让步，对方重要让步；

降低成本－回报让步；

过渡法－设计新方案，双方修正最初要求

6、从短期合同转变为长期友好关系的原因：

①将多供应商转变为单一供应源②将采购转为外包与伙伴关系协议③从战术性的购买转变为战略性的供应管理④价格与质量之间关系暗示了供应商的能力⑤提高收益率的潜力

7、交易交换与关系交换的比较

交易交换：

单一采购，面向产品特征、时间短、低等级供应商服务、承诺有限和联系适中，只注重产品质量

关系交换：

强调供应商的持久力，面向产品利益，时间长，高等级供应商服务，联系密切，注重所有事情

8、可影响买方在谈判中采取的方法的因素：

①与供应商之间的风险和花费②商品化的产品采购风险低③供应链问题④市场需求⑤技术进步⑥要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间⑦关系发展的阶段，从初始到亲密的合作关系⑧供应商行为变化⑨决心减少或避免对抗性行为及冲突

第２章了解供应商组织

1、影响采购环境的因素：

①组织内部采购的战略性观点②采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验③采购组织内部对关系的态度以及对组织的产品和服务的要求的本质④对与当前供应商的关系的态度⑤组织与其供应商之间合同所处的阶段类型⑥组织更广阔的市场环境；

对直接和间接竞争者的相对势力对比；

对供应商的依赖程度；

与最终用户之间的关系

2、采购面临如下挑战：

①增加效率的要求②利用信息技术③整合与合并④内部采购与外部采购⑤战略性的成本管理⑥＂网络工作＂管理

3、影响组织决策过程的四个因素：

①决策制定部门的期望②影响购买过程的因素③决策过程和如何解决冲突④供应商及其所处环境的因素

4、与供应商谈判的三个典型阶段

①合同签署前，为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系－涉及信息：

竞争性信息和大量的市场数据。

谈判重点主要合同条款。

②主要合同谈判，讨论并通过合同的条款和条件，以及谈判双方当前的关系－涉及信息：

合同的细节（规格明细，合同条款和条件）。

谈判重点是合同细则。

③合同签署后双方关系回顾，由于市场力量和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾，相关条件和条款可能会被重新审视；

对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行－涉及信息：

评价合同要求提供绩效数据和关系发展情形。

谈判重点对合同执行中的问题进行解决，评估合同绩效。

5、波特五力框架

供应商强有力的情形：

①供货来源少②供应商威胁要整合供应链③转换成本高④交易对供应商不重要

采购商强有力的情形：

①采购商少②产品商品化或标准化③组织对采购商不重要

替代者强有力的情形：

①客户对定价敏感，替代产品价格低②客户转换成本低③买替代产品倾向大

新入者强有力的情形：

①进入市场生产成本低②建立业务所需资本支出低③适当的分销途径④现有竞争者的反应

竞争对手之间竞争程度取决于：

①市场上竞争对手多，竞争激烈②成本结构③产品与服务之间的差异优势④客户的转换成本⑤竞争对手的战略性目标⑥退出市场障碍

6、PESTLE框架

政治/法律/规章因素：

①贸易地区政治的稳定性②政府对贸易的影响③压力集团的作用④税收对价格的影响⑤组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构

经济因素：

①利润②通货膨胀③汇率④经济周期

社会/文化因素：

①人口及其发展趋势②生活方式③文化习惯④生活环境⑤工作习惯

科技因素：

①收集信息和交换信息②资料管理与知识管理的过程与体系③技术发展与多方互动

法律因素

环境/绿色因素：

①自然资源的有效性②环境污染③废物管理

7、供应环境中价值差异产生的因素：

利益、看法、时间参数的选择、厌恶风险

第３章谈判准备

1、Kraljic模型

组织对供应风险观点各异，“生产单位”重点在原材料、零件及其他生产要素的投入，“交流单位”重点在知识和财务效率方面

Kraljic模型（价格为重点）：

杠杆、战略、日常、瓶颈。

强调每一种类型的采购都会根据它的使用而对财务底线造成影响，也会产生相应的风险，风险大小由市场中供应商的数量或范围决定。

供应商少且财务状况受影响大的产品具有战略意义。

DrummondandEnsor分类（产品与组织整合）：

根据组织中参与采购成员的水平和类型分类：

常规定货产品，程序性问题产品（需要培训），性能问题产品（满足需求程度，和现有兼容性），政治问题产品（组织内部争夺）

2、SWOT分析

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

SWOT方法的理论是：

组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。

3、协议条款：

①明示条款：

双方同意的条款。

②默示条款：

谈判双方虽然未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款。

③法定条款：

虽是双方同意的明示条款，但法律上不予认可的条款。

④非法条款：

即使双方同意，法庭也不予执行的条款。

第4章财务工具在谈判中的应用

1、固定成本和可变成本：

固定成本是指不随产量的变化而变化的成本。

可变成本是指随着产量变化而变化的成本。

单价的可变成本=（两种产量水平上的）成本差/产量差

固定成本=（在指定的产品数量上的）总成本-总可变成本

2、获取成本信息的渠道：

①竞争性投标②中立的专家分析③市场信息④价格和成本指数⑤专门的或是公开发表的行业特别报告

3、三种定价方法：

①标高定价法：

指以期望达到的目标成本为依据，加上一定的目标利润和应纳税金制定价格的方法。

②全成本定价法：

指以产品的全部成本为基础，上加一定数额或比率的利润和税金制定价格的方法。

③差异定价法：

指在变动成本的基础上，加上预期的贡献计算价格的定价方法。

4、开放账本的优缺点：

优点：

①可以找到共同获利的新的、可分享的机会②可以使谈判双方冲突减少③受到专家意见的影响

缺点：

①如果双方关系瓦解，机密泄露问题②双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题――这在降低成本，提高使用价值方面给双方增加了额外压力，有可能被证明是行不通的

5、盈亏平衡点的概念和计算

盈亏平衡分析法是进行总产量计划时常使用的一种定量分析方法。

企业的基本目的是赢利，至少要做到不亏损，作为经营者必须要知道，自己的企业最低限度生产多少产品才不会亏损。

可变成本，也称边际成本：

某种产品或服务的单位成本，如果该产品或服务不被提供，则这一成本可以避免。

盈亏平衡点

第5章分析财务贡献

1、总成本及其要素

2、分摊技术，包括：

①劳动力工时费②机械工时费用③直接原料成本百分比④直接劳动成本百分比⑤主要成本百分比⑥所生产单位产品的分摊比率

3、供应商的价格可以反映哪三种主要战略目标：

销售量、收益率、竞争均势

4、采购的“转换”成本：

①把一个新供应商的产品融入本企业生产过程的成本②需要改变采购习惯，以适应供应商③培训或支持机制方面的投资④与供应商的产品同步使用的其他配套设备的投资

4、货物，消费品和原料的区别：

①原材料：

在制造过程中所使用的基础产品。

②资本货物：

在生产过程中长期使用，如机械设备。

③消费品：

5、价值链分析从本质上讲是一个市场驱动工具，它有助于确定采购如何通过对组织所有功能的贡献，包括：

运作、营销、销售和售后服务等部门，从而为整体企业目标作出贡献。

价值链分析的重点是成本和收益，并为使用组织的产品和服务的终端客户提供价值。

通过识别增值成分来确立市场上的差异化优势。

6、准时制生产的绩效测量：

①财务措施（库存周转）

②非财务措施：

在特定时间内生产的件数，库存和质量；

需要重加工的产品或废品件数。

③个人对生产活动的观察可提供易理解和及时的信息

6、对于采购者的价格（销售价格）

直接成本：

与产品或服务直接发生联系的成本。

间接成本：

不能追溯到具体产品或服务的成本。

四个与成本和利润要求有关内容：

最低价：

无利润，供应商有机会用另一更有利润订单抵消某一订单

保本价格：

由某特定数量来抵消全部成本

目标价格：

供应商愿意出售的价格目标价格＝直接成本+（固定成本/预期销售量）+（预期资本投资回报/预期销售量）

溢价价格：

盈亏平衡价格加上标准溢价，代表预期利润水平。

溢价价格＝盈亏平衡价格/（1－预期溢价）

7、编制预算的三个基础：

①历史数据：

包括为适应通货膨胀作出调理和增加的活动水平

②活动：

估计终端用户的需求

③零基预算：

分析主要活动的收益，通常由高层认定的主要活动，而不是根据历史数据。

第6章理解谈判的财务背景

1、以数量和成本为基础的定价技术不一定准确地反映生产一件产品的准确成本。

原因是这种方法不考虑规模经济或生产过程学习曲线。

经验积累造成的成本降低由于：

①劳动效率提高②生产技术专业化③设备使用而提高了绩效④资源组织变化⑤针对生产效率进行的产品再设计

2、需求弹性：

如果产品或服务的价格不影响需求的变化，那么称该产品或服务是价格无弹性的。

反之，称是价格弹性的。

价格弹性＝需求数量的变化%/价格变化%

超过1，产品的需求就具有价格弹性，反之，不具有价格弹性。

3、采购者对价格波动不敏感的情况：

①供应品在采购者成本中只占很小的比例②供应失败可能带来较高的成本③供应贡献的有效性带来较多的成本节约④采购者追求质量战略⑤设计和差异性

4、垄断和寡头垄断

垄断：

市场被一个供应商或生产商所统治，成本和价格可能很高。

寡头垄断：

市场上仅有几家较大的供应商和生产商。

价格和成本有可能下降。

（因为：

市场准入门槛，替代品，买方议价能力，对供应商降价的激励，行业内部竞争）

4、标杆管理的目的是确定绩效的水平。

标杆是一个参考点，采购者可以依据标杆基准对供应商的报价以及对不同的供应商绩效进行比较。

5、财务比率分析的类型：

①绩效比率②财务状况比率③投资者比率

绩效比率和财务状况比率反应：

财务稳定性或市场竞争地位。

6、“平衡计分卡”包括了解行为结果的财务测量指标。

它用客户满意度、内部程序、组织革新和改进活动等运营指标，对未来财务绩效的一种推动力。

7、批量订货

采购商的优点：

内部管理，库存控制，严重的供应问题最小化。

现金流，潜在浪费，存货控制和库存管理的成本。

供应商的优点：

供应管理，周转。

与采购商关系不佳，对其他客户供应潜在影响。

大量订货适合：

库存控制有效和管理良好时，与供应商关系不佳时，供应对业务至关重要，市场预测供应将不利时。

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