战略总问题树Word文件下载.docx

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1.2.1.1市场容量、增长率、市场集中度

1.2.2主要竞争者

1.2.2.1名单、市场份额、增长率、业务范围

1.2.2.2主要竞争者的战略定位分别是什么？

1.2.2.3主要竞争者各自还有哪些显著特点？

1.2.2.4主要竞争者发展历史上有哪些重大举措？

1.2.2.5主要竞争者的近期将采取哪些重大举措？

1.2.3潜在进入者对行业的S-C-P有哪些影响？

1.2.3.1潜在进入者有哪些（或哪几类）？

1.2.3.2吸引他们进入的主要原因是什么？

1.2.3.3进入的可能性有多大？

1.2.4替代威胁对行业的S-C-P有哪些影响？

1.2.4.1行业内服务产品的差别性有多大？

1.2.4.2替代产品在多大程度上能够替代现有产品？

1.2.4.3二者成本、价格水平相比如何？

1.2.5上游的侃价能力

1.2.5.1本行业的上游供应方包括哪几类？

1.2.5.2上游的集中度如何？

1.2.5.3上游产品的差别性如何？

1.2.5.4对供应商而言，供大于求还是供过于求？

1.2.6客户的侃价能力

1.2.6.1本行业的客户包括哪几类？

1.2.6.2客户的集中度如何？

1.2.6.3客户对信息的掌握程度如何？

1.2.6.4对客户而言，供大于求还是供过于求？

1.2.7监管情况

1.2.7.1准入条件

1.2.7.2相关政策法规

1.2.7.3监管机构及其与其它金融监管部门的关系

1.2.7.4五年来相关法规的重大调整

1.2.7.5五年来对违规事件的处罚情况

1.2.8WTO的影响

1.2.8.1对准入条件的影响

1.2.8.2对市场格局的影响：

对不同竞争者的影响

1.2.8.3对监管的影响

1.3研究金融控股公司

1.3.1业务模式

1.3.2优势

1.3.3劣势

1.3.4适用情况

1.3.5关键成功因素

1.4研究金融子行业之间的协同效应，对可能的协同效应进行排序

1.4.1哪些子行业之间存在协同效应？

（矩阵分析）

1.4.2评价协同效应的主要指标是什么？

（大小、实现的难易程度）

1.4.3实现协同效应的条件是什么？

2在价值评估的基础上，确定五矿集团未来的理想业务组合

2.1保持现有业务单元划分的情况下，它们的价值总和是多少？

2.2对同类业务进行合并，合并后的价值总和是多少？

2.2.1（依靠协同效应）增值的来源有哪些？

（MACS）

2.2.2实现这些增值的条件是什么？

3使命/愿景/目标

3.1五矿金融控股公司的使命

3.2五矿金融控股的愿景

3.3五矿金融控股的3年目标

4战略/组织/运营体系

4.1金融控股公司

4.2关键子业务

5金融控股公司的人力资源需求

5.1高级管理人员

5.2高级专业人员

6通过金融控股公司，为五矿集团建立起发展业务所需的投融资渠道（也应该反映在现状诊断当中）

6.1集团当前主业的投融资状况如何？

6.1.1需求

6.1.2组织

6.1.3流程

6.1.4存在的问题

6.2集团当前金融板块的投融资状况如何？

6.2.1需求

6.2.2组织

6.2.3流程

6.2.4存在的问题

6.3当前主业与金融板块的投融资之间的关系

6.3.1金融板块为主业的投融资提供了哪些帮助？

6.3.2集团为金融板块的投融资活动提供了哪些支持？

6.3.3哪些明显的协同效应还没有被充分利用？

五矿现状

1五矿集团战略扫描

1.1集团战略的主要内容及其实行情况

1.1.1集团已经制定整体战略，确定贸易主业由原来简单的“进出口贸易商”向“以客户为导向，提供增值服务的中间商”进行战略转移，到目前为止，已有一年时间，您认为目前这个战略执行情况如何？

1.1.2五矿在聘请外部咨询公司制定战略时，遵循“内外结合、上下结合”的原则，罗兰贝格在其战略报告中，短期内（1—3年）共设定了7个目标（巩固并挖掘贸易主业的市场潜力、提高毛利水平；

保持有色金属进出口的第一名；

建立全国型的钢铁分销网络、成为国内外主要钢铁企业的供应商；

组建电子商务部、着重发展交易和钢铁网络并使其公开公开上市；

大力支持金盛保险业务和区域性扩展、整合其多元化投资，提高资产回报率），集团领导如何按照“内外结合、上下结合”的原则来修订这些目标，目前这些目标进行到哪个阶段？

1.1.3集团是否为保证集团战略的顺利进行而专门组建一个临时性变革机构？

这个临时性机构的主要职责是什么，它在开展工作中遇到的主要困难是什么？

1.1.4为实施整体战略，总公司层面的组织结构发生了哪些变化和调整？

1.1.5总公司组织结构的调整过程中有没有因为人员的重新配置而产生一些不安定影响，总公司是如何面对和处理这些影响的？

1.1.6是否有配套措施（如人员配备、奖惩措施、财务政策改革等）来推动整体战略的实施？

1.1.7在战略推进过程中，遇到哪些阻力，其中来自哪方面的阻力最大。

集团采取哪些手段来克服这些阻力？

1.1.8针对战略开展了什么样的培训和宣传活动？

1.1.9五矿的整体战略的推进过程中有没有政策限制？

如果有，集团采取什么方式来获得政策的放宽或豁免？

1.1.10集团在争取上级主管部门的政策优惠方面的能力如何？

收效怎样？

1.1.11在此次整合集团金融板块的过程中，五矿有哪些关系资源（如争取政策优势方面）可以利用？

1.1.12集团与哪些大型国有企业保持良好的往来关系，在这些企业中，那些可以作为战略伙伴？

1.2五大板块的分战略主要内容及其实行情况

1.2.1哪些板块制订了分战略？

1.2.2各个板块分战略的主要内容是什么？

1.2.3各板块分战略在集团战略中的定位和相互关系是什么？

1.2.4分战略实施情况

1.2.4.1战略实施的组织领导机构有哪些？

如何开展工作？

1.2.4.2战略实施的成效有哪些？

导致这些成效的因素是什么？

1.2.4.3哪些方面没有达到预计的效果？

由什么原因造成的？

1.2.4.4有没有对战略实施进行考核？

如何进行？

2金融板块战略及运营管理诊断

2.1金融板块各子公司三年计划、五年计划、十年规划的制定情况

2.1.1有无系统的计划？

请提供相关文本。

2.1.2有无战略管理体制？

请加以描述。

2.1.3市场份额增长目标

2.1.3.1目前市场份额。

请提供相关图表。

2.1.3.2预测/计划的份额增长。

请提供相关计划。

2.1.4营业额/利润增长目标目标

2.1.4.1目前营业额/利润。

请提供相关数据。

2.1.4.2预测/计划的增长。

2.1.5人力资源与组织建设目标

2.1.5.1现有人力资源状况：

教育水平，专业技能，培训体系

2.1.5.2目前组织结构，能否适应公司的经营任务？

2.1.5.3未来的发展规划

2.2金融板块各子公司竞争状况

2.2.1所在子行业市场细分与目标市场

2.2.1.1行业细分市场结构如何？

发展变化趋势怎样？

2.2.1.2子公司目前进入了那些细分市场？

为什么选择这些细分市场？

2.2.2产品/服务组合

2.2.2.1子公司提供了那些产品/服务组合来满足细分市场的需要？

2.2.2.2满足市场需要的情况怎样？

2.2.2.3面对的创新压力有多大？

表现在哪些方面？

2.2.3主营业务

2.2.3.1子公司主营业务是什么?

是否突出？

2.2.3.2主营业务的地位是在加强还是削弱？

2.2.3.3你对主营业务有什么看法？

2.2.4子公司在行业市场中的地位

2.2.4.1子公司在行业中是领导者，挑战者，还是跟随者？

2.2.4.2子公司竞争地位的变化趋势如何？

2.2.4.3竞争对手的市场定位是什么？

2.2.4.4有无系统的竞争对手分析？

2.2.4.5定位最接近的竞争对手是那些？

2.2.4.6要定点超越的对手是谁？

2.2.4.7最大的市场威胁是什么？

2.3子公司核心能力

2.3.1你认为在本行业中取得竞争优势需要的核心能力有哪些？

2.3.2子公司目前具备了那些能力？

程度如何？

2.3.2.1人力资源

2.3.2.2创新能力

2.3.2.3市场营销能力

2.3.2.4财务管理

2.3.2.5子公司最欠缺的能力有哪些？

有什么发展计划？

2.4子公司与其他业务板块的协同

2.4.1子公司的业务经营和发展是否得到了集团公司，其他业务板块或二级公司的支持？

请举例说明。

2.4.2子公司是否支持了其他业务板块或二级公司的业务开展？

2.4.3子公司希望得到来自集团和集团板块的哪些支持？

2.4.4子公司能够向其他业务板块或二级公司提供哪些支持？

2.5市场营销

2.5.1市场营销战略

2.5.1.1请描述一下公司目前的市场地位、市场占有率和客户群

2.5.1.2公司自组建以来，主要制定过哪些营销战略（计划），主要市场（按地域和客户特征分）和目标客户是什么

2.5.1.3如何区别自身的服务与行业竞争对手的服务

2.5.1.4公司计划如何提高市场份额，市场份额的目标是多少，打算在几年内完成

2.5.1.5公司如何评估市场需求，曾经进行了哪些市场研究，这些研究对于制定营销战略是否可靠并且有效

2.5.1.6这些市场研究是公司内部做，还是依靠外部人员完成，主要的信息来源有哪些，这些信息可靠吗

2.5.2销售渠道管理

2.5.2.1在营销方面，集团、公司和下属网点是如何分工的

2.5.2.2请详细描述公司的销售系统，包括直销队伍和海外分支等

2.5.2.3请提供每个销售渠道产品/服务的销售比例

2.5.2.4公司安排销售渠道的决策权和决策过程是怎样的

2.5.2.5公司想每家分销渠道支付多少佣金，如何与竞争对手比较

2.5.2.6公司是否曾经与各分销渠道签署有关方面的协议，这些协议的主要内容是什么？

如方便，请提供协议的复印件

2.5.3销售人员管理

2.5.3.1公司每个服务地域的营销队伍规模有多大，这些营销人员的素质怎么样

2.5.3.2公司有没有就每一项产品/服务设立独立的销售队伍

2.5.3.3公司提供何种激励机制调动销售人员的积极性

2.5.3.4公司采取何种考评体系来衡量销售人员的业绩

2.5.3.5公司采取何种措施来避免销售人员与客户进行有损公司利益以及违反国家政策法规的的灰色交易或暗仓操作

2.5.3.6公司是否有完整的持续不断的销售人员培训方案？

目前共培训多少人，培训方案的收效如何

2.5.3.7如果公司从未对销售人员进行过规范的培训，在未来三年是否打算将培训计划作为制定规划的重要组成部分

2.5.3.8公司在短期内