服务业海底捞组织群体及团队建设分析Word文件下载.docx

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“这里跟别的餐厅不一样：

吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；

头发长的女生，就给你皮筋，还是粉色的；

手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门报手机的塑料套〞

“我第二次去效劳员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。

效劳员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药〞

以上是吃过海底捞的顾客对海底捞的印象。

海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是XX海底捞餐饮股份XX。

在简阳、、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅。

品牌理念 

海底捞始终坚持“无公害，一次性〞的选料和底料原那么，严把原料关，配料关。

十九年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具XX火锅特色的火锅品牌。

品牌现状 

经过二十年艰辛创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的小火锅店起步，开展成为今天拥有近2万名员工。

同时也拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员。

现有117家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个底料生产基地〔获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证〕。

品牌荣誉 

公司曾先后在XX、XX、XX等省荣获“先进企业〞、“消费者满意单位〞、“名优火锅〞等十几项称号和荣誉，创新的特色效劳赢得了“五星级〞火锅店的美名。

2008至2012年连续5年荣获群众点评网“最受欢送10佳火锅店〞。

同时连续5年获“中国餐饮百强企业〞荣誉称号。

2011年5月27日其“海底捞〞商标荣获“中国著名商标〞。

海底捞当前局势分析

（一） 

产品危机1、产品质量效劳是核心竞争力，但产品质量是根本。

餐饮业的一切活动行为是令消费者吃的放心，吃得舒心。

顾客去海底捞，不只是希望享受效劳，还希望吃到平安放心的食物。

目前海底捞一线员工的工资大约是其他同行工资的一倍，因而也带来了其产品的价格比其他商家贵一倍的现实。

然而最近新闻曝光海底捞的骨汤是勾兑的以后，海底捞神坛的形象受到一定影响。

虽然海底捞用自己的贴心效劳赢得了消费者的信任，但是对于一个企业来说最根本的就是要自己讲究诚信。

与此同时，假设面对同样的产品质量，消费者有可能更喜欢去价格廉价但效劳稍差的火锅店去。

所以，“海底捞〞不应一味的在效劳上大做文章，继续这样下去效果可能会适得其反。

努力的提高产品的质量，对顾客讲求诚信，试着去降低产品的价格等对顾客真正有用的做法才会让海底捞越走越远。

2、效劳质量对海底捞而言，效劳也是一种产品。

有的顾客反映员工的微笑很假很不舒服，还有局部员工为了效绩和晋升，滥用手中免单权来拉顾客等行为让我们意识到海底捞在以后的开展中，不要认为自己以“效劳〞为创新就能永屹立于餐饮界之巅，要有居安思危的思想，当自己在“效劳〞这方面做到一个比拟高的境界时，更要有危机感，因为你越处于越高的位置，整个社会也越会以更高的标准来要求你。

所以，要做到把真正的效劳理念深入员工内心，否那么这只会让海底捞的核心竞争力变得越来越弱。

〔二〕管理危机1、瓶颈问题海底捞师徒制的人才培养方式很容易成为企业开展的瓶颈。

海底捞的店长在升职之前都会培养出新的店长，但新店长的水平和管理方式很大程度上受到上任店长的影响，并造成各处店长水平参差不齐，在调任过程中，可能引起员工之间相互比照并由此产生不公平问题。

根据亚当斯的公平理论，我们知道，人心不稳，此企业必陷入危机。

2、彼得原理海底捞迅速开展，但其内部培养的管理人才缺乏，并且企业的培训制度也难以满足企业开展对人才的需要，扩X的野心会让其内部人员有较快的升迁，极容易陷入管理学上的彼得原理陷阱。

每个人由于其能力限制却做到了较高一级的管理职位，由此将会导致企业的损失。

〔三〕制度化与人性化1、人性化从?

海底捞你学不会?

这本书中我们更多的看到的是什么，是关心，是温情，不辞辛劳、关爱备至的宿舍长，平易近人、教诲有方的师傅等等，使员工像在一个大家庭里一样，互帮互助，这充分表达了人性化的管理。

2、制度化但是随着海底捞的逐步开展，制度化的管理也应该越来越完善，但这在一定程度上可能会削弱人性化，这就好比法与情的关系，法强情弱，情弱法强，但法制的社会始终比人治的社会更加条理化，系统化，也能更多的防止各种问题的发生，然而两者也并非绝对对立，所以应该将二者有机结合，实现依法治国和以德治国的统一、结合在企业当中，也要实现制度化与人性化的有机统一，海底捞假设想是更好的开展下去，制度化与人性化必须结合起来，，在制定制度时，尊重员工，倾听员工意见，是制度的制定更加合理，符合实际，充分考虑人性化，相辅相成。

这样才能是其向着更高的地方腾飞。

团队建立：

团队目标：

1、在海底捞创造一个公平公正的工作坏境；

2、致力于双手改变命运价值观，在海底捞变成现实；

3、将海底捞开向全国。

团队人员：

海底捞的创始人是X勇、X勇妻子、施永宏、施永宏妻子。

海底捞官网显示，公司已在国内29个公司有117营餐厅；

另外，在新加坡有2家、美国洛杉矶和韩国首尔分别有一家直营餐厅。

四个大型现代化物流配送基地和一个底料生产基地。

至今有近两万名员工。

团队定位：

在海底捞，任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：

管理线——新员工→合格员工→一级员工→优秀员工→领班→大堂经理→店经理→区域经理→大区经理；

技术线——新员工→合格员工→一级员工→先进员工→标兵员工→劳模员工→功勋员工；

后勤线——新员工→合格员工→一级员工→先进员工→办公室→或者出纳→会计、采购、技术部、开发部等

学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。

这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是给这些没上过大学的农民工心理翻开了一扇亮堂堂的窗户：

只要努力，我的人生就有希望。

海底捞对店长的考核只有两个指标：

一：

客人的满意度

二：

员工的工作积极性

同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩X提供人员保障。

团队职权：

海底捞的14个岗位

店长、大堂经理、后堂经理〔厨房〕、吧台、门迎、司机、保安、骨干员工、收货、美甲〔最优秀的员工〕、擦鞋〔最优秀的员工〕、游乐园、电工、质检员工

简单评价

海底捞的团队建立得如此成功的原因：

〔一〕员工福利好

1、五险一金

2、集体宿舍，管吃管住

3、每年评比优秀员工，优秀员工有时机每年旅游一次，并且女性优秀员工有13个月的带薪产假〔没看错，是13个月！

〕

4、员工生病，工会组织人员看望，并且可以由最近的门店送每天两顿的病号餐。

5、员工平时购置蔬菜水果可以享受海底捞的采购价格。

总之感觉海底捞的员工归属感很强。

〔二〕把员工当家人

海底捞公司雇人给宿舍清扫卫生，换洗被单。

公司各员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，员工培训不仅有工作培训还教员工怎么看公司周围的地图，怎么用重回随你马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯等。

海底捞还在总部XX简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自XX。

海底捞不仅照顾员工的子女，还想到员工的父母。

优秀的员工的一局部奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母，谁不想孩子有长进？

可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光荣。

〔三〕工作环境和谐

海底捞的制度决定了易县员工不会滥用私权

1、管理层除了财务总监和工程总监外，全部从效劳员做起。

这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不管你的厨艺有多好，没有亲自效劳过客人，就不会知道效劳员需要什么样的后厨支持才能把客人效劳好。

2、人的自律。

人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常生存环境使然。

海底捞把员工视为姐妹手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。

在这里常常感受到一种自上而下的朴实和宽厚。

作为一个以优质效劳著称的火锅店，海底捞能够独树一帜，做到以下几点：

1.对员工的掌控。

〔哄〕

【对员工的尊重宽容信任】

2.对客人的理解。

〔贪〕

【对人性的理解】

老员工＂哄＂新人好好干。

【一瓶饮料，鼓励员工＂笼络人心＂】

新人＂哄＂客人常常来。

【赠送礼品，智计百出＂取悦客人＂】

底捞有一个很厉害的哲学：

把员工当人。

要知道，小米也曾把海底捞当做学习对象。

小米联合创始人黎万强最近写了本小米的内部手册?

参与感?

，其中甚至提到一句话：

团队第一，产品第二。

海底捞是传统企业里把“团队第一，产品第二〞做到极致的公司。

海底捞是如何做到的？

1、人比制度更重要。

海底捞有很多制度，比方他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。

但是我们同时也能够想到：

西贝也有很多很详细的效劳标准，很多很好的管理制度。

问题是，我们的制度在打瞌睡，而海底捞的制度却精神抖擞。

2、一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工。

3、神奇的工会组织。

工会的参加条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮了也不离开。

这是铁杆员工机制。

当然，还有更先进的武器，比方互联网公司的期权机制。

但是，看看海底捞对人的N多细节，很受震撼。

如何感发动工？

他们用什么感发动工？

海底捞的一位总部领导曾经对XX海鲜店的领导说：

“一定要关心每一位员工。

你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。

〞这句话说出了感发动工的真正方法：

关爱是感动之源，只有付出关爱，员工才能被感动。

如何关爱呢？

海底捞的创始人X勇是这样说的:

经常有店长、经理对我经常说：

咱们的开展是不是太慢了，我们明年要开多少家店，我说到底谁是老板啊？

皇帝不急太监急。

海底捞的每个店都会按照实际需要的110%配备员工，为扩X提供人员保障。

为了保证效劳质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。

每开设一家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不到位的话，那我们就会停店，即便新店已经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。

今年XX和XX分店就遇到这种情况，这是决策中的失误，但没有人会因此承当责任。

在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。

海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做；

之所以不累，是因为对工作有激情。

而之所以用心，之所以有激情，那么是因为自己受到了感动。

被同事的感动，被炽热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。

总结:

对员工的关心+奖励机制，让员工积极的奋斗在自己的岗位上，就是海底捞团队建立的核心。

海底捞充分运用了双因素理论对一线员工进展鼓励

双因素理论又称鼓励保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·

赫茨伯20世纪50年代后期提出来的。

双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：

一是保健因素，二是鼓励因素。

只有鼓励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

其理论根据是：

第一，不是所有的需要得到满足就能鼓励起人们的积极性，只有那些被称为鼓励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；

第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动