从周村速度看景区管理创新之路Word文档格式.docx

从周村速度看景区管理创新之路Word文档格式.docx

《从周村速度看景区管理创新之路Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从周村速度看景区管理创新之路Word文档格式.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

一、“用酒店管理模式管理景区”是学习进步的快速方法

酒店业发展直接受益“改革开放”带来的新理念和高起点，1986年至1996年是重要的起步期，管理水平类似于目前的景区状况。

但在这个发展过程中，各地酒店大部分采取合资合作的办法，直接引进了国外成熟的管理方法和管理人才。

之后的十年间，随着国内旅游行业飞速发展，酒店业更趋成熟。

比如在99年中国申办WTO时，有一种说法形容酒店业是“和世界接轨”水平最高的行业。

而同为旅游产业链的龙头之一，景区发展却不尽如人意。

全国目前大约有两万余家景区景点在编，大部分是在前十年投资高潮期集中上马的项目，一是投入不足、设施陈旧，二是人才匮乏、后续乏力。

经营方式仍然停留在单一“门票经济”阶段，发展状况岌岌可危。

在服务品质方面上，随着景区逐步成为旅游目的地，投诉率已上升为仅次于旅行社的第二名。

安全和服务两方面的严重不足，使景区管理越发成为阻碍中国旅游业整体发展中最大的一块“短板”。

由此可以看出，酒店业快速发展得益于“拿来”模式的成功借鉴。

而从景区目前整体发展情况来看，借鉴酒店行业发展经验近似度最高，从模式管理的角度说也是景区管理学习进步的可探讨方式之一。

二、“用酒店管理模式管理景区”是实践总结的良好借鉴

以周村景区管理为例，达沃斯巅峰旅游投资管理有限公司托管第一年景区就通过了国家级4A审核，标志着景区管理水平得到快速提升，当年经营收入同比翻了三番，员工福利待遇得到了改变，社会效益和经济效益取得了双丰收，管理团队的科学实践获得了丰硕的成果。

首先组建了强势管理团队，组织成员既有酒店管理经验，也有旅行社营销背景，着重从内部管理和外部市场两个方面，对老景区快速发展的破题之论进行了调研。

除加强市场营销外，重点借鉴酒店强调服务、注重培训的精细模式，从一线员工的礼仪礼貌、二线员工的流程规范以及三线职能的强化组织管理等入手，培训加辅导，有针对性的学习和实践，短短的半年时间就取得了良好的效果。

面貌一新的员工精神也带动了景区环境面貌的改变，卫生、安全及着装、礼仪等整体形象建设取得了突出的成绩，为当年景区顺利通过4A审核打下了坚实基础，同时也锻炼出一批过得硬的景区管理队伍。

其次，强调“令行禁止”的管理作风，借鉴酒店业信息通道管理的要求，实行了半军事化管理模式。

如工作计划上墙的“看板”制、周计划月总结以及上传下达的例会制、各部门早晚各一次的班会制等，同时增加了员工投诉管理的“总经理信箱”等，使景区“两级管理、三级落实”形成了可循环的联系方式，保证决策快速、执行有力和反馈及时，大大的提升了管理的规范性和落实的时效性。

三、“用酒店管理模式管理景区”是完善发展的最佳途径

北京达沃斯巅峰旅游投资管理有限公司是一家以景区合作经营和委托管理为主的专家型服务企业，经过近几年的实践摸索，“用酒店管理模式管理景区”逐渐成为国智模式的最大亮点。

同时不断推出的“金牌管家”团队，业已接手十余个独立项目，随着理论-实践-再理论-再提高的不断深入，国智公司的整体经营水平和综合管理实力也会不断提高，保持行业排头兵的地位对我们至关重要。

认识问题就是解决问题的最好开端，同时寻找改进的方法我们才能不断进步。

从理论上说，酒店行业强调“细节决定成败”，实际上讲的就是过程管理，这个“过程”也是目前景区经营管理“发展中的问题”之一，而创造“周村速度”的国智模式通过“用管理酒店的模式管理景区”，给我们提供了一个难得的经验借鉴和改进思路。

（二）细节管理“出”奇迹

投资酒店和开发景区都是资金推动型的大型建设项目，“服务创造价值”才是两个行业最终换取回报的产品模式。

“顾客是上帝”在这个意义上可以理解为“市场决定论”，任何企业如果不重视打造“产品”的服务特质或忽略顾客感受，都很难保证长久发展。

近几年不断见诸报端的倒闭事件，投资多寡无从统计，但管理不善肯定是其中最主要的原因之一。

基于此，国智公司在成立之初就旗帜鲜明的打出了为景区管理“投智”的大旗，利用“合作开发、委托管理、租赁经营、营销外包、顾问咨询”等多种方式拓展市场，协助景区把资源“产品”变成服务“商品”走向市场。

目前公司托管景区已达十余个，基本上都在短期快速提高一个A级，大部分景区实现了“当年托管当年增长”甚至翻几番的良好业绩。

其中，强调“细节管理、突出服务理念”的管理实践，就是其中最为同业称道的经验之一。

一、以人为本、增强员工努力工作的自觉性

服务行业的基层员工是顾客体验企业管理、评价服务好坏的第一来源。

搞清楚了这一点，也就理解了服务行业在服务他人的同时，更应培养全体员工的主人公精神，它是服务理念的最高境界。

在具体实践中，我们尝试过把管理的秩序倒过来，比如：

在任务落实方面，我们提倡领导者指挥和辅导相结合的方法；

在工作支持方面，要求管理层级按反方向向下服务的意识；

在部门管理方面，对员工的满意度和顾客的满意度双向评定。

这种管理理念在“周村速度”快速发展过程中，得到了很好的贯彻和落实。

“人心齐、泰山移”，特别是在劳动密集型企业里，有了齐心合力的群众基础，再大的困难，也没有解决不了的事情。

二、服务为脉、强化员工服务规范的创新性

景区大部分地处偏远，基层员工基本上是“就地取材”，缺乏专业人才，景区管理提升的难点也在于此。

这使我想起了十年前高级酒店招聘外地服务生的情景，当时各省在京还成立了专门负责劳务输出办事处。

同样的外地员工，大部分来自偏远地区，专业素质无从谈起，但在一个月之后你基本看不到她们过去的样子，酒店规范的服务培训已经改变了她们的一切，至今活跃在北京酒店业的，很多都成为了经理级主管干部。

人才的培养甚至二次培养缺乏，正是景区发展落后于酒店管理水平的原因之一吧。

除了借鉴酒店职业培训外，在景区管理的具体实践中，还可以尝试一下现在酒店业提倡的个性化服务。

比如在周村景区，结合景区齐鲁民俗文化特色，我们尝试因地制宜解决导游口语讲解问题，首先聘用范围基本上遴选本地生源，特别是是景区内居民子女，山东标准的普通话里多多少少带有一丝地方语调，这恰恰符合了周村古大街的特殊风格。

尤其是在互动讲解时，一两句地方土语和风俗语气，再加上对自己居住的古街由衷的赞美，更容易引起外地游客了解大街民风的浓厚兴趣。

最后，经过创意打造的周村导游“大街姑娘讲大街故事”的独特风格，也同时成为了景区对外宣传的最大亮点之一。

三、快乐为魂、提倡景区和谐发展的必然性

旅游是一种创造快乐的行业，能给游客带来愉悦感的景区无疑是最成功的。

同样，从事这个行业的员工也应该在一种快乐的环境中工作，才是最佳境界。

从管理成效上说，细节把握得当，在管理实践中往往起到意想不到的效果。

还是以以周村古商城为例，北方的冬天很长，一般景区已进入淡季冬闲，但“周村过大年”等活动，使景区经营进入了另一个旺季，游客不减反升。

一年里保安门岗的工作一直很好，但入冬后却经常出现脱岗的现象，最后发现增发耳罩和皮棉鞋后这个问题简单解决了。

作为总经理我重奖了反映问题的干部，也切身体会到在员工管理中“以人为本”的真正意义。

其实景区和酒店一样，岗位分工多种多样，员工需求也会有所不同，细心地关怀，最终会赢得真心的回报。

作为高级管理者，服务大众是你的最终目标，但如何解决好员工为大众服务过程中的个人需求，才是你最主要的工作，解决的好，往往能起到事半功倍的效果。

再有，服务行业出现顾客投诉很正常，但解决办法不得当很容易激化矛盾，双方都不愉快，也不利于解决问题。

本人在工作实践中体会到建立游客中心不应流于形式，强大的功能往往能把事前预防做到实处，比如一是窗口宣传，二是服务提供，三是投诉接待，在服务的前提下做好游客投诉处理准备。

其实，其实口碑影响宣传力度是很大的，这也是与人直接打交道的酒店、景区等服务水平和管理水平的最高体现。

另外，在服务提供上，我认为游客中心该做的还很多，比如走失广播、失物招领、紧急医疗、安全联络等。

所有景区没有不重视宣传营销的，但往往走到家门口的客人反而不太重视了，这个误区其实是很普遍的。

理论上讲景区管理者“怕出事”其实主要是游客在景区内的活动过程，如何最大限度的服务好，才是管理者最该抓的细节之一。

四、资源为根、注重景区永续经营的品牌化

细节在这里就是保护好景区产品的核心资源，既要开放又要保护，旅游带来的破坏力形成一把双刃剑。

除了日常工作卫生保洁和安全保障外，景区行之有效的制度化管理才是解决问题的关键。

本人近期走访的渭南金丝大峡谷景区在这方面做的很到位，在全长十几公里的山道旁，每隔平均两公里设一个管理木屋，标示明显，设施齐全，自然形成一个游客休息区域，站点员工既是周边卫生区的负责人，也是游客咨询服务的管理人。

山是陡峭的，人是安全的，环境是整洁的，这套管理办法给我留下了很深的记忆。

如果说能让人记住并且愉悦的传达给别人，最少也会扩大其知名度吧。

借用酒店管理的一句话“让服务无处不在“，这样注重细节管理、突出服务理念的旅游景区，我想大部分游客都会给予赞扬和关注的，形成的品牌效应，也会不断推动经营受益更上一个台阶。

（三）苦练内功“求”发展

大部分成规模的旅游企业已从初期建设向稳步经营发展，企业管理也逐步由唯“市场导向”转变为“苦练内功”，精细化管理首先应从内部的体制机制建设和组织架构调整入手，另外，调整改革后如何再造一个更好更大平台，直接决定了企业二次腾飞的新高度。

一、“筑巢引智”、激活体制大变革

达沃斯巅峰公司2007年合作托管的周村古商城景区就是一个典型的案例。

再次之前，政府决议开发古大街并设立了旅游局负责行政管理，这期间还有几部著名的电视剧在景区拍摄过，如家喻户晓的“大染坊”和后来央视播出的“闯关东”等。

但名声大噪并没带来相应的经济收益，当年景区最好的年收入也只有区区的六十万元。

除去管理费用等，经营收入甚至还要拿出一部分补贴房屋修缮，每年都要东挪西凑的补“窟窿”。

作为政府职能部门的旅游局也难做“无米之炊”，用一位主管领导的话说周村旅游“看上去很美，但实际上根本不行”。

只有从新打造一个发展平台才能推动周村旅游的发展，周村区政府很快认识到问题出在现有体制束缚和人才缺乏上。

思想统一和科学的判断，很快达成了周村区政府和北京国智公司的协商合作。

双方共同成立的景区管理公司由北京公司组织了优秀的管理团队，幷很快由双方组成董事会，共同指导监督管理团队的经营管理工作。

在公司层面再由董事会授权采取了总经理负责制。

另外，景区原有兼职政府干部一律撤回原岗位，“瘦身”后的岗位空缺均由新公司统一招聘。

同时，原有景区资产清查登记上账，使过去的债权债务及资产所属不再与新公司发生关系，这样既保证了国家财产不流失，也给新公司腾出了一片大展拳脚的新天地。

二、明确职责、完善组织新秩序

景区原来的组织架构包含了政府兼职干部和企业安置老员工两部分，既有负责经营的，也有负责物业的，还有一部分是给文管会帮忙的，工作分工不明确、岗位职责不清楚，员工人数算起来挺多，但真忙起来又捉襟见肘，造成“一般岗位人无事，关键岗位累死人”，就像一位部门主管形容