OKR工作法教学内容Word格式文档下载.docx

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4.实施过程的管理方法与步骤：

首先设定有挑战性、可衡量的目标；

其次是确保你和你的团队都按这个目标前进，不被其他事情干扰；

最后是把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，相互鼓励与支持。

5.应用场景：

工作、生活、个人奋斗目标都适用。

如你今年要赚50w就是个OKR目标。

第一章：

确定目标，确团队聚焦到重要目标上

背景：

汉娜和杰克合伙创业，他们的使命是把优质的手工散装茶带入高档餐厅和咖啡店。

合伙人总裁：

杰克，爱发牢骚，侧重产品设计，不喜欢袋装茶，喜欢散装的

首席执行官：

汉娜，华人，侧重业务拓展，喜欢喝中国的茶，不喜欢袋装茶，喜欢散装的

首席技术官：

看起来是个理论派

他们有很多茶叶供应商，但是买家却很少——单边市场不是好市场。

有自己开发的web端网站，可以选购、下单、支付。

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1.困惑：

从高档餐厅、咖啡店拓展不利的情况下，汉娜选择了中间供应商，这是否违背了创业初衷和目标？

？

2.创业的关键在于以正确的方式做事情：

优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；

而不是像多数人一样平平庸庸地做事。

定位准确后，不要偏离方向。

3.团队内部问题：

产品技术会从他们的自身的角度提出反对观点或疑问，那么真的他们的的问题，需要给出解决方案。

4.英特尔解决团队问题法：

20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失了很多钱，内部的争论不计其数，但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论，这可是直面生死的争论啊。

有一天安迪·

格鲁夫和戈登·

摩尔商议此事，格鲁夫问摩尔：

‘如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首席执行官，你觉得他会怎么做？

’摩尔毫不犹豫地回答：

‘他会让我们放弃存储器。

’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊，于是继续问：

‘那我们俩何不一起先走出这个门，然后再进来，就按照你说的那样做？

’——假如你被解聘了，换个首席执行官会怎么做？

他会怎么做你就怎么做！

5.创业的特性：

要么非常乐观、要么执着狂热。

可以在战略目标不变的情况下调整策略，战略转型。

当战略目标不是团队的主要成员的目标时，或者说他们不再狂热时，那么这个创业也就失败了。

6.确保团队主要成员聚焦在重要目标上：

而不是被一些疑问所困扰，内部争论不休。

如杰克不愿接受通过中间商向高端餐厅销售茶叶——他将目标聚焦在销售渠道上。

7.如何让团队聚焦到重要目标上：

OKR的O是指目标，英文是objective；

KR是指关键结果，英文是keyresults。

很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。

8.设定季度/月目标原则：

设定一个有挑战性、方向明确的目标；

同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成；

目标不宜过低或过高，要有一半机会能实现。

第二章：

讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题

1.实施过程及步骤：

1.1）和团队成员讨论OKR，而不是负责人一个人去制定，其它人执行；

要团队内部达成共识；

制定公司目标，然后让各个部门确定自己的目标。

1.2）设定的目标一般为季度目标，并每周进行复盘；

1.3）设定的目标不宜过多，过多就跟没有没有什么两样；

只有一个目标，为实现这个目标，设置3个KR关键成果；

1.4）让所有人承担自己应当承担的责任：

1.5）让所有人都能分清楚哪件事情更重要：

采用时间管理方法。

2. 

遇到的问题和困惑

2.1） 

砍掉与关键成果无关的业务：

在实施过程中，杰克仍然把重心放的餐厅和参加品鉴会，浪费大量时间。

可能你的理由相当充分，但是主要跟OKR无关，就可以去掉。

2.2）创业公司都会遇到问题，财务报表不好看，无法融资；

那么就需要降低开支成本——裁掉一些无关紧要的人员。

而不是碍于面子，知道公司破产所有人失业。

2.3）不要成为公司的害群之马——在公司讨论一些与公司目标相悖的问题；

3.状态指标：

每周回顾一下就好，不需要发大量时间去盘点和讨论；

——制定季度目标，然后每周发15分钟，整个团队成员进行盘点回顾。

第三章：

评估OKR实施成果

1.每周盘点OKR内容：

各个部门采用演示的方式介绍自己达成的成果；

并对存在问题及时指出并讨论解决方案。

2.每季度、每半年、每年都需要全面盘点一次。

3.创业公司的状态：

周一制定计划，周五开胜利会议。

第四章：

影响目标达成的关键因素

1.无法达到目标的五个关键因素：

1.1）、没有对目标排优先级：

如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。

但如果要求你必须把这些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。

一旦你把它们排好序，然后一次选择做一件事，那么目标完成的概率将大得多。

——设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。

1.2）、缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标：

你就必须每天和团队不停地沟通目标。

但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。

目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。

如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的。

——当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。

——领英首席执行官杰夫·

韦纳

——周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标，我敢保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作。

1.3）没有做好计划：

很多人认为只要有意志就没问题了，坚持执行就会有好结果。

这种做法是错误。

因为你没有目标，没有方向，没有量化的衡量指标。

——人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大

1.4）、没有把时间花在重要的事情上：

重要—紧急矩阵是一种常见的时间管理工具，多数人能排除不重要也不紧急的事情，却很难摆脱不重要的紧急事务。

——重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要——德怀特·

艾森豪威尔

1.5）、轻易放弃：

在OKR实施过程中，最常见的失败是没有坚持跟进目标。

我见过许多公司设定完OKR后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。

——而成功实施OKR的企业都有相同的特点：

失败后不断尝试

2.创业初期就需要设置公司的使命：

一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住，而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性。

——如谷歌的使命：

“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”。

——Zynga公司的使命很简单：

“通过游戏连接世界”

——菲滋咖啡的使命是“让你的每天更美好”。

3.你可以用这个简单的格式描述公司的使命：

我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦），然后再进一步调整。

——使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注

3.设定OKR的原则：

3.1、目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。

目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；

关键结果用来判定到期时目标是否达成。

3.2、原则1：

目标要明确方向并且鼓舞人心。

好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。

3.3、原则2：

目标要有时间期限。

比如，一个月或者一个季度可以完成。

目标更像一个使命宣言，只是周期更短一些。

3.4、原则3：

由独立的团队来执行目标。

对一些大公司，由于相互依赖的关系反而会比较吃力。

目标必须真正属于你。

3.5、原则4：

不要把关键成果当成目标。

关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。

量化指标一般是关键成果。

3.6、周一开会同步OKR计划，周五开会检验及讨论。

OKR目标：

每周不会变，只有季度完成后才变

状态指标：

可以多个，但是只关注最重要的2个就好

本周任务：

必须完成的最多3个；

未来4周计划：

每周更新同步，提前让相关人员知晓和做好准备。

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你应该学会这样讨论问题：

•这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？

•团队的能力可以完成OKR吗？

谁能帮助我们？

•我们准备好新一轮的发力了吗？

市场部知道产品部马上要做什么吗？

•我们的团队已经筋疲力尽了吗？

我们的产品是否存在什么隐患

4.一个产品团队如何设定OKR目标：

首先产品团队下面有产品部、设计部、技术部、测试部；

如果各个部门都设定自己的部门的OKR目标，但是跟公司业绩或产品团队的业务不关联，那么意义不大；

——需要将产品团队的OKR目标作为各个部门的OKR目标，各个部门都可能有自己的工作，但是可以排优先级。

——产品组织执行OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。

第五章：

OKR使用的六大场景

场景1：

如何开季度OKR会议

1.参与会议的人数不宜过多，十多个人就够了。

会议由首席执行官发起，高层管理人员都应该参与。

会议过程禁止携带手机和电脑，这会让大家快速进入状态并集中注意力。

2.会议开始的前几天，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。

3.找一个人（职业顾问或者部门经理）收集并提出最受欢迎的建议

4.准备4.5个小时来开会，两个小时一个环节，中间留30分钟休息。

5.熟练掌握了OKR方法后，可以将之合并为一个环节，这样更有利于聚焦

6.每个高管都要准备一两个目标带到会议上。

先把员工最认同的目标写在便利贴上，然后再让高管们补充上他们的目标

7.把大家提的意见写到墙上，把这些内容集体过一遍，剔除重复的，看看大家有没有特别关心的事情。

然后再把类似的目标合并到一起，最终通过投票把目标减少到三个。

8.讨论—辩论—争论—投票排序—做决定。

9.关键成果：

一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标和满意度指标这三类关键结果。

如果有2项是收入指标，那么就有可能失衡了。

我们的目的是找出衡量成功的不同方法，以保证接下来的可持续发展。

场景2：

服务部门的OKR要和公司目标关联

服务部门目标：

我的主要目标是帮助我们的销售团队实现他们的目标（太模糊，需要量化）

关键成果1：

确保出于技术原因丢失的主要潜在客户（年收入在10万美元以上）不超过3个”。

关键成果2：

技术合格率80%以上：

如