商业地产学万达万达专题研究37页Word格式.docx

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6、万达的商业经营战略

7、万达的企业文化战略

8、如何成为万达

六、万达的核心竞争力

七、万达成功关键因素分析

八、与万达对比，智富人该学习什么

前言

在中国有钱的开发商不少，有想法的开发商不少，但是真正具有良好的执行力的开发商却很少！

一个再好的发展战略，都是要靠执行团队去实现的，不仅是行动上的执行，而且是在思想上贯彻执行。

万达作为当前中国商业地产第一品牌，首要成功秘诀就是它的执行力。

万达的发展历程表明，真正成功内核在于万达能够将好的想法贯彻实施下去，因此，我们要学习万达，首先就是要学习万达的执行力文化，按照万达董事长王健林之言：

“万达是一支‘军队’。

按照万达军队速度，从项目拿地到开业只要18个月时间。

作为我们智富集团，我们把万达作为商业地产学习的标杆，我们首要学习的就是它的不折不扣的执行力，充分理解企业战略和目标，并高效务实的坚决进行贯彻下去！

本次万达研究作为我们智富人内部学习资料使用！

进行标杆企业研究，充份挖掘万达成功的因素，进行比较找出差距，进行学习和弥补不足之处！

万达发展历程

王健林个人特征

王健林，1954年10月出生于四川省，高级工程师。

1970年入伍，1986年毕业于辽宁大学，同年7月进入大连市西岗区人民政府任办公室主任，1989年进入房地产行业，1992年8月任大连万达房地产集团公司总经理。

1993年3月任大连万达集团股份有限公司董事长、总裁。

农村走出来，革命军队中成长，看准经济建设新战场，借钱、老城改造掘首金。

与足球联姻创经典玩法，实现企业知名度提升;

与跨国零售巨头结盟，商业地产切入跨国公司价值链--独辟蹊径，王健林拒绝模仿。

主要性格特征：

勤奋、勇于开拓、敢于创新、个人英雄主义、自控能力和控制力，高调处事。

个人主要观点：

1、做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要；

2、对商业地产来说，需要既懂商业又懂地产再懂金融投资的综合型人才，人才选育用留是成功的关键因素之一；

3、购物中心只租不售，把购物中心作为长期发展目标，做“大房东”；

4、做购物中心，非常重要的是做对程序。

一定要先租后建，招商在前，建设在后，要把开发商的思维颠倒一下；

5、做好商业定位：

（1）定地址了解当地城市规划，城市发展方向。

（2）定规模规模要求最佳，不能求最大，要求比较效益。

（3）定主力店更多的向文化、休闲、键身的业态方向发展；

6、完全凭设计师规划购物中心风险很大，四个关键点：

（1）人流动线单一通道是最好的。

（2）视觉通透（3）交通体系卸货区要尽量安排在地下。

（4）主力店的技术标准不同业态的主力店有不同的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，及时掌握业态特点；

7、物业管理需要懂商业又懂机电又懂物管的人；

8、做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，做购物中心是大学，是一系列业态的集合，需要2-3年的培育期。

个人精典语录：

1、什么是品牌？

第一，消费忠诚度；

第二，产品的差异性。

房地产也可以形成品牌，也可以形成消费忠诚度。

最高层次竞争就是文化竞争，它已经脱离了产品类型、品牌类型，是深入人心的一种东西。

2、万达的成功主要是商业模式的成功。

万达的产品成功不仅是商业的成功，更是投资模式的成功，既达成了城市标志性象征的目的，又解决了产品链的最优组合和良性循环，正在逐步实现从原来以营销为导向的订单地产向持有型订单地产的重大转折，从而为真正的资本之路搭建了坚实的基础，为资产之桥构筑了预期的升值空间。

3、全球98%的REITS投向以零售或写字楼租金为主要收入来源的物业当中，而其中80%以上市投向零售物业。

没有REITS的支持，就不可能有商业地产的大发展。

4、万达的商铺格局是主力店加散户的模式。

散户可以出售一些以回收现金流，但主力店一般并不出售。

此时，住宅的出售成了万达最大的现金流来源。

万达将住宅出售获得的现金流中的部分用来支持商业物业的持有，部分现金流用来购买土地资产，以支持扩张，这种模式叫现金流滚动资产。

5、我的幸福观很简单，其中一条就是让跟着我的兄弟们有饭吃，有钱赚。

6、我最大的嗜号就是工作，多年来事必躬亲。

每天最早到公司、最晚离开，多少年如一日。

我最被人称道的是不折不扣的执行力。

这股力量支撑我百折不挠，在商业地产领域硬生生闯出一片大天地。

王健林（万达集团董事长）职责：

研究企业发展战略

引进专家、决策用人、创新机制、控制资本、整合企业文化、进行企业的战略定位、说明企业的发展

王健林的个人特征

1、

2、

3、

4、

行为特征，决策类型是什么？

二、万达的品牌发展战略

1.扬名立万

（1）最初认识万达这个品牌是通过一支叫大连万达的足球队

万达发家于房地产，但扬名于足球，1994年，万达进入足球领域，抢了全国之先。

直到今天，许多人还认为万达是一家“体育公司”，足见万达利用足球这个平台树立自身品牌知名度的成功。

（2）一举成名天下知

万达集团六年间每年向俱乐部投入五千万元为大连夺回了四个冠军。

万达通过这些付出使足球获得巨大成功的同时，令万达成为了大连市的名片；

在万达集团打基础的这些年，获得了很多“地王级”的开发用地；

从一个知名度不高的地方性企业于1998年成为全国知名度排名第五的企业品牌……

（3）见好就收

商业的原则是：

如果有利益要不惜忍辱负重，如果认为没有利益或性价比太为悬殊，则必须坚决放弃。

足球曾给万达带来无数荣誉，当足球不能创造荣耀的时候，万达毅然选择退出。

另一方面，足球已令万达获得了足够的知名度，那万达就必须全力塑造万达集团的核心产业，突出万达的核心业务——房地产。

（4）打造品牌

万达在扩张成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，成为中国产业地产行业的龙头企业，也着力建设拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，打造自主品牌（万千百货、万达院线、大歌星KTV、大玩家游戏机中心），形成商业地产的完整产业链和企业核心竞争优势。

成为中国商业地产的第一品牌。

2.前世今生

（1）正视困难

商业地产门槛高（资金投入大）、风险大、变数多（回报周期长）等，是一个在刀尖上跳舞的行业。

如果说开发住宅的是小学生，则王建林评价商业地产是“大学生的游戏”。

（2）定位与转型

万达对于地产行业的准确预判，断定住宅地产始终不是长久之计，而看准了商业地产的美好前景。

自2002年开始由住宅地产向商业地产转型。

结合其“浴火重生”的转型过程，其核心可以总结为：

万达商业竞争力的形成是建立在痛苦失败经历的勇于创新、改良、思考之上。

（3）新生

截止2010年底，万达商业地产模式在国内一、二线城市获得认可，产品从第一代单体商业和第二代大型商业的摸索，发展到目前第三代“城市综合体”的成功。

同时，在公司战略上，万达也进行了调整，如在新增项目中加大了住宅的比例，注重在成熟的地段拿地并利用万达品牌控制土地成本。

3.品牌产生价值

（1）品牌内涵

万达自投身商业地产伊始即与国际零售巨头沃尔玛、百胜等结成战略合作伙伴关系，形成万达独特的“订单地产”模式。

国际商业资源的深度挖掘与多方整合能力，形成万达的品牌优势，也成为万达的独特优势。

“订单模式”的优点在于可以提高项目号召力；

提升项目商业价值；

减少投资开发风险。

（2）自主品牌

2006年开始，在万达第三代城市综合体风靡之时，万达已开始建立自主品牌。

万达自主品牌已经成为万达商业地产在经营中最中坚的后盾，保证了其经营的稳定性和持久性。

同时还体现在它的连锁经营模式上。

是万达商业地产真正规模化开发，连锁化经营。

反过来又进一步加强了万达在政府、银行心目中的分量，巩固与国际巨头的结盟，进一步促进万达品牌优势。

（3）强力营销

万达通过占据核心商圈的项目围板上震撼人心的广告牌，当地媒体富有冲击力的广告语，铺天盖地的广告，做足了卖点，赚足了眼球，也极大促进项目销售。

（4）个人品牌

通过在各类媒体的曝光，王健林由之前从事足球的热情形象，转为现在的睿智与智慧。

参与种种社会活动与商业活动，将个人品牌与万达品牌互动，对万达品牌的推广与提升功效显著。

（5）宣传策略

万达在品牌宣传定位上，非常突出在集团品牌和项目品牌的宣传，并注重长期美誉度的打造。

一方面借重传统媒体渠道的投放，同时也利用营销活动的细节。

并利用“订单地产”的国际品牌，为万达品牌形成了信用背书。

4.一个人和一个企业

（1）一个人的万达

万达的优势，首先在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。

一个领导人的素质就是企业的素质，个人眼光决定企业的发展方向，个人能力决定着企业的运作实力。

王健林性格特点：

（2）一群人的万达

万达具有显著的军事化管理思维，王健林要求员工必须认同其价值观，服从其军事化色彩浓重的管理制度。

万达认为，企业文化管理师企业经营的最高层次，凡做大事者必懂得文化力量。

注重员工道德水平的培养，增强企业财富承载能力。

万达成立二十年来，始终坚持诚信经营的宗旨。

二、万达产品发展战略

1.万达起步

（1）试水商业地产

百年企业”战略促使万达调整产业结构，由住宅为主转向住宅与商业地产“两条腿走路”。

（2）“订单模式”

目前万达有30多家签约的战略合作伙伴，其中12家是世界500强企业，其余都是国内的前三强。

订单地产能有效规避规划和设计中的失误使产品错位造成的风险，能有效为开发商提供良好的建议，环节商业地产开发中的资金压力。

（3）第一代产品劣势

但万达“订单模式”初期遭遇局限——通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，而将成本压力过大地转嫁给购买铺面的小商户，导致小商户经营压力大。

而且，第一代产品是单体购物中心，造成商铺经营品种庞杂，商铺经营权分散和管理职能的滞后，严重影响商铺的后期盈利，反过来影响万达广场的整体形象。

（4）应对

由万达自行补贴面积引进商家，在3年内以固定租金租下各小业主商铺统一经营。

2.失败中成长

（1）第二代产品特征

多盒子纯商业组合。

面积达到10-15万平方米，业态有百货、超市、影院。

但多个盒子间没有进行多层次连接，人流动线不合理。

无文化、娱乐、体育等别的业态，业态单一和局限。

同质化竞争加剧和其他功能不足。

（2）调整

自第二代产品起，万达调整经营战略，将“只租不售”、降低主力店比率（由85%调整为70%）作为运营商业地产基本原则。

同时，面对资金压力，万达通过“不卖商铺，卖住宅和写字楼；

不卖内部商铺，卖上面写字楼、公寓和外围商铺；

买卖大店不卖小店”缓解资金压力。

（3）总结经验

由于过高的获利预期未实行与实际的租金压力相互作用，导致租户不盈利。

随着诸多的商业纠纷，万达曾以8.9亿元的代价全额退租并偿息。

万达深刻认识到“商铺再也不要乱卖了。

”逐步将商业地产思路转向第三代产品——城市综合体。

商业中心内部商铺不再出售，全部留作万达的持有型物业。

3.打造航母

（1）第三代特征

城市综合体由高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、大型综合购物中心、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区等组成。

选址也从核心商圈演变成城市副中心、新区的中心，规格也从不超过10万平米扩大到50到100万平米。

（2）设计思路

人流动线（单一通道最好，最多一个环路）；

视觉通透（一眼至少能看到十点店铺，不搞花哨、不实用）；

交通体系（人车分流）；

主力店技术标准（招商在前，技术对接，先设计后建设）；

（3）规划特点

标准化、适