中国二十二冶财务共享中心建设展示PPT推荐.pptx

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房地产开发房地产开发资源开发资源开发技术装备制造技术装备制造工程总承包工程总承包公司简介项目背景项目建设与成果项目经验分享一、二、三、四、目录2.1信息化背景我公司从2014年开始启动资金管理系统开发和推行项目成本管理。

2015年启动财务共享中心建设的计划；

同年资金管理系统正式上线和项目成本管理的全公司推广为共享中心的建设奠定基础。

已建设的信息化系统有：

用友NC6.3财务核算系统和资金管理系统、久其财务报表系统（单机、网络）、新中大项目管理系统以及中冶集团电子商务平台等为搭建财务共享提供技术支撑。

信息化系统有力支撑了二十二冶近年来业务的快速发展，但是横向上各业务系统之间，纵向上各业务系统与财务系统之间都还没有打通，存在信息不对称现象，急需搭建一个平台来融合各业务系统，发挥系统间信息共享推动管理效率与效益的作用。

鉴于此，公司领导经研究讨论决定搭建财务共享中心，以全面提升管理水平。

2.2业务背景第一，公司采用分散式的财务模式，在风险、成本和效率、标准化和服务等方面带来一系列问题。

当前的财务管理方当前的财务管理方式难以满足公司快式难以满足公司快速发展的业务诉求速发展的业务诉求支持性的财务职能分散在各个分支机构各分支机构财务具有较大的自主权由于地域的差异，流程和规范无法统一风险难以防控：

分支机构会计作业容易违反规财务运营成本高：

重复建设无法产生规模经济处理效率低下：

难以对财务人员进行现场管理标准化程度低：

难以执行统一的作业标准第二，集团财务管理无法聚焦战略思维，财务管理人员难以脱身去从事管理工作，制约着公司的发展。

财务目标缺乏、战略目标分散，难以实现财务与战略一体化重财务、轻业务，难以实现财务与业务一体化重数据、轻信息，容易出现信息孤岛重报告、轻分析，决策支持信息系统缺乏企业集团自身发展因素在日益激烈的市场经营环境下，二十二冶从以下方面考虑进行财务管理模式的变革：

（1）加强集中管控，提升财会管理能力的需要二十二冶集团财务管理：

财务结算、会计核算、报表编制等工作分散在总部及各分子公司，分散式的会计业务处理存在着统一政策和制度的执行偏差、同质化业务的差异处理、会计信息整合度差等问题。

要求公司实施财务共享服务，构建起优质、高效的会计体系。

同时，在兼并重组过程中可将成熟的财务管理思路、方法、模式按统一的标准快速推广、移植和覆盖到新公司、新单元，在最短的时间内发挥财会管理协同效应，以支撑公司发展战略的有效实施。

（2）更好地实现财务战略决策支持和风险管控的需要二十二冶作为国内特大型集团企业，具有资产规模庞大、业务结构复杂、公司布局广泛等特点。

财务管理由传统型向管控型的转变，由管控型向战略服务型的转变，确定了“控制风险、促进协同、绩效导向”的管理重心。

为强化集团型战略管控模式、提高管理效率、有效防范经营风险和财务风险，二十二冶财务管理必须强化财务专项职能管理，将日常共性化的财务处理与个性化的财务管理进行分离，使得集团总部、属地财务和财务共享服务中心分别专注于自身的核心业务，以强化各自的专业标准、风险控制和决策支持能力。

另一方面，实施共享后，高度集成、准确可靠的财会数据仓库的开发，将很好地支撑经营决策信息的深入挖掘。

2.3企业管理变革及转型建立全面预算与绩效管理体系会计核算（实施财务共享服务中心）35确立管控模式1多维度财务分析6健全财务风险管控体系7提高核算效率、优化核算流程提高财务管控能力加强决策支持明确管控模式与职能定位商业智能8职能定位与职责划分2第一阶段第二阶段第三阶段完善集团整体资金管理体系4财务信息系统财务管理需要通过系统进行支撑公司简介项目背景项目建设与成果项目经验分享一、二、三、四、目录启动财务共享建设提升阶段。

启动财务报表一键生成。

完成共享中心运作机制建设。

预计2017年12月底实现项目阶段验收。

资金管理系统正式上线财务共享中心建设实施单位招标、选聘工作正式启动财务共享中心建设2015年5月2016年7月2016年9月2017年上半年2017年下半年2月完成系统搭建、3月两家首批单位试点上线；

4月增加3家；

5月实现全面上线；

3.13.1建设建设历程2016年9月1日召开财共享中心项目启动会，双方项目组成员及机关各部门及二级单位总会出席本次会议。

会上明确了“会计业务的加工厂、内部管控的新平台、管理决策的信息库、财务转型的推进器”的目标功能。

2017年3月3日首批共享中心人员招聘面试2016年11月20日调研组在兄弟单位共享中心调研学习2017年3月3日首批共享中心人员招聘面试建设建设-历程展示历程展示2017年3月11日第一笔报账单建设历程建设历程-顶层设计顶层设计建设目标“业、财”一体化战略定位功能目标定位财务管理定位会计业务加工厂内部管控新平台管理决策信息库财务转型推进器财务共享中心功能目标3.23.2顶层设计顶层设计-系统功能定位系统功能定位业务需求战略财务COE（专家中心）FSSC共享财务业务财务财务领导团队三层财务管理模型业务财务：

各级单位财务人员融入到业务中，在预算分解落实、资金计划、成本费用管控、税务筹划执行等工作上与业务紧密配合，管理前移，不断加强业务财务一体化，为业务发展提供事前算赢的决策支持和价值管理。

共享财务FSSC：

会计核算标准服务的提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使公司财务从操作性事务中释放出来，提升财务核算整体服务效率战略财务&

COE：

是财务战略发展方向的领导者，是会计政策、流程的制定者，通过业务财务与财务共享中心提供的数据，分析转化为有价值的信息，在预算管控、资金运作、税务筹划、分析决策方面为公司提供决策支持。

来源业务服务业务顶层设计顶层设计-财务管理转型财务管理转型顶层设计顶层设计-业、财一体化建设业、财一体化建设管理业务化管理业务化业务表单化业务表单化表单流程化表单流程化流程信息化流程信息化信息智能化信息智能化顶层设计顶层设计-财务系统组织架构财务系统组织架构顶层设计顶层设计-共享中心组织架构共享中心组织架构财务共享中心28人（设置5个业务组，规划定员80人），核算账套53个，核算单位566个。

业务调研、业务流程梳理组织、岗位、人员规划财务标准化体系建设管理体系建立共享中心人员培养管理体系人员培养岗位轮换机制专业技能培训机制效率提升人员业务能力提升人员机动补充机制晋升通道管理序列晋升专业序列晋升人员管理绩效管理组织绩效人员绩效u以组织绩效考核为指引u与岗位特点相结合u量化与非量化相补充绩效管理质量管理质量管理共享中心二级单位u共享中心成立复核组（人）负责所有单据的复核工作。

u二级单位财务管理部保管会计档案、复核所属项目部会计凭证、原始凭证的复核。

共享共享中心中心运营管理运营管理3.33.3运行-报账单报账单表单（39张）报销单（10张）差旅费报账单业务招待费报账单对公挂帐单薪酬专项借款单报账单（29张）资金结算收入成本资产薪酬财务核算第一章建设方案报账单（业务支付申请单）影像系统共享操作人员绩效共享作业查询共享付款审批流程网上报账平台展示运行-系统界面展示系统界面展示信息系统平台财务共享中心平台资金管理项目管理系统集采平台系统总账系统资金系统税务管系统通过财务共享保证财务信息的及时性、准确性、追溯性，实现业财高度融合及财务服务业务的转变预算管理财务报告业务操作平台税务管理决策支持财务稽核业务结算凭证生成电子影像共享数据库为管理决策提供支持成本控制财务分析以经济事项的发生为源头中国二十二冶财务共享中心-业、财一体化建设合同管理合同管控审批流程业务流程资金预算报表系统数据分析成本管理运行运行-建设内容建设内容确保原始凭证安全、资金安全是关键。

员工网上提交单据submitvoucheronline业务财务负责当地原始票据保管邮寄LocalReceiveandMail二级单位财务部接收Receive二级单位财务报部复核并打印凭证proverReceiveandAccount纸质档案归档indexandArchive纸质票据稽核QC运行运行-凭证传递凭证传递共享中心涉及业务部门对接表运行运行-分工分工各部门共享业务对接薪酬材料机械分包资产费用报销其他人力部物资部项目监管部资产管理部全体人员涉及部门进一步统一会计科目、核算架构及会计科目使用要求财务管理部梳理了公司各业务板块的核算业务，在原核算体系及会计科目的基础上，统一会计科目及辅助科目设置；

统一了会计核算架构即一个单位一套帐、一个项目一个业务单元的组织架构。

统一取消现金科目使用；

除房地产外预收、预付款科目使用要求；

凭证类别统一使用“记账凭证”，取消原“现、银、转”三类。

根据业务特点创新财务核算模式根据分包结算业务实际改变以前根据结算价直接挂账应付账款会计处理。

共享中心后的分包结算按两步走，第一步按不含税的结算价，挂账“应付账款暂估应付账款”，第二步按实际取得发票后发票注明的价税金额，确认进项税（分包抵减税额）同时将“应付账款暂估应付账款”转入正式“应付账款工程款”，并与分包合同工作台挂接达到对外付款条件。

规避了无发票付款及发票所附凭证难找的现象。

通过系统，建设预警机制，为决策数据支持。

为了能够及时清理各类保证金，缓解资金压力。

目前共享系统实现了对业主、政府支付的各类保证金能进行实时跟踪、查询，并能够实现到期前15天的提醒功能。

下一步，在完成业财一体化对接的基础上，共享系统将把财务数据回写给项目管理系统，实现如业主按合同约定应付款和实际付款、各项指标同行业比等各项预警机制。

统一业务审批及核算流程，加强企业管理依据公司统一的管理制度，综合考虑各种经营风险管控点、效率、成本等因素，梳理公司各系统的各项业务，制定了涉及核算的各项业务的操作流程，统一了5步审批节点。

运行运行财务财务变化变化增强管控标准统一，加强内控流程统一，创新模式统一审核标准、核算更规范网上申请、（网上）移动审批网上支付、（网上）移动查询提高效率远程化办公+移动审批规避风险合同信息系统自动回写精细化设计，防范付款风险满足三流合一，规避税务风险业务业财一体信息互联互通打破系统壁垒，基础数据源头唯一系统互通，为管理决策提供数据支撑运行运行成效3.43.4会计业务加工厂内部管控新平台管理决策信息库财务转型推进器网络报账平台及影像集成会计核算系统资金系统集成账表一体化接口l业务核算流程系统审批功能，提高工作效率。

l通过原始单据线上实时传递、审核，标准统一，实现规范业务、倒逼管理加强合同、税务各种风险管控。

l实现会计凭证系统自动生成l实现资金预算线上管控，资金流向监控l实现对外标准报表的自动取数、生成增值税系统集成财务业务一体化l通过系统实现发票认证、进项抵扣、进项税转出、纳税申报等业务对接l实现业务数据与财务数据的共享，目前GS与PM的薪酬和发放和资产模块对接正在实施阶段。

物资集采平台l实现电商平台供应商自动提取运行成效运行成效财务共享平台建设及集成内容实现效果围绕4类项目，建立12种合同台账建立合同审批、合同变更流程24个实现围绕合同的检查、控制、追溯梳理8类、36个子业务流程；

共享中心业务审批流程超过50个；

设置凭证化自动化生成模板36套；

系统内总数量138000条数据，平均每月约23000条；

历史报销业务46000条，历史付款业务11000条，历史收款业务5000条。

运行成效运行成效小结：

集团通过流程整合与重塑、推进业务标准化、信息系统改造、共享核心技术的开发，财务共享服务中心使得集团建立的规范、完整的会计