4R执行力系统PPT推荐.ppt
《4R执行力系统PPT推荐.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《4R执行力系统PPT推荐.ppt（41页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业企业是靠结果而生存的，我们必须提供结果才能和企是靠结果而生存的，我们必须提供结果才能和企业形成真正的商业交换。
这是执行启蒙的基础，接受业形成真正的商业交换。
这是执行启蒙的基础，接受了结果思维，我们才算是迈出了职业化的第一步。
了结果思维，我们才算是迈出了职业化的第一步。
R1（Result）结果定义R1-结果定义系统。
在组织的层面主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。
通过将年度计划落实到部门和具体行动上。
而在员工执行层面主要内容是对分配的任务做结果定义。
在执行之前，明确每一个执行者追求的是一个实实在在的结果，而不是含糊的任务安排。
所以，在这一部分，重要的是“要结果，不要任务！
”结果平台：
管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸。
1、结果定义（任务）的SMART原则具体的（具体的（SPECIFICSPECIFIC）可衡量的（可衡量的（MEASURABLEMEASURABLE）可达成的（可达成的（ACHIEVABLEACHIEVABLE）现实的（现实的（REALISTICREALISTIC）有时间限制的（有时间限制的（TIMEBOUNDTIMEBOUND）结果定义结果定义SMART2、结果三化-什么才是真正的结果客户化-我们所做的一切，是客户要的吗？
所以不要自以为是，而要与客户多沟通。
量化-我们如何让客户看到实实在在的结果，而不是看不见、摸不着。
实物化-没有任何借口，只讲功劳，不讲苦劳！
客户要什么？
先谈好交换规则，明确客先谈好交换规则，明确客户要的结果到底是什么。
户要的结果到底是什么。
先干活，拿出结果，客户先干活，拿出结果，客户检查结果，符合规则要求检查结果，符合规则要求后，付钱。
后，付钱。
3、执行的入口：
做结果，不要做任务以终为始的管理，只交换结果，不交换过程。
4、警惕结果的陷阱之一-“好态度=好结果”结果定义是4R循环的第一步，也是把事做好的前提，要明确结果的重要性，必须摒弃一切把态度当成结果的思想。
11、收不到你要的结果；
、收不到你要的结果；
22、导致以后更、导致以后更“好心好心”的员工犯更大的错误；
的员工犯更大的错误；
33、可能造成一些、可能造成一些“假好心假好心”；
44、制度无法执行下去，员工不敬畏制度。
、制度无法执行下去，员工不敬畏制度。
好态度好态度=好结果的几大负面影响：
好结果的几大负面影响：
5、警惕结果陷阱之二-“没有错误发生=好结果”只要干事就会有可能犯错误，不干事，也不会犯错误。
我们容忍工作中的失误，却不能容忍“太平先生”。
6、没有坏人，只有坏的制度当同一个人在不同的环境中表现迥异的时候，我们要思考其中的原因，他为什么在这个环境中表现得如此之好，而在另一个环境中表现的又是如此之差。
R1结果定义心中有结果，执行有结果。
是什么：
事前定义做事的结果。
有什么用：
结果一致，下属主动。
方法：
执行人重复一遍结果定义。
结果定义合格标准：
有时间、有价值、可考核。
R2（Responsibility）一对一责任责任责任好比一只猴子，你必须明确它在谁的背上，否则它就会在好比一只猴子，你必须明确它在谁的背上，否则它就会在组织组织内上蹿下跳内上蹿下跳。
“只有对自己负责的人，才是执行型人才。
只有对自己负责的人，才是执行型人才。
”但责任到底有些但责任到底有些什么什么特点特点？
究竟如何让员工主动负责？
如何防止员工推诿扯皮？
企业企业最大的责任就是客户责任。
因此，经理所拥有的权力不是最大的责任就是客户责任。
因此，经理所拥有的权力不是老板老板任命任命的，而是客户价值赋予的。
的，而是客户价值赋予的。
你你对客户价值负责，你就拥有权力，否则就是对客户价值负责，你就拥有权力，否则就是“拉大旗，做虎皮拉大旗，做虎皮”！
1、责任稀释定律：
人越多，责任越少领导认为，重要的事领导认为，重要的事=大家做大家做=人人做；
员工却解读成，人人做；
员工却解读成，大家做大家做=别人做；
别人做别人做；
别人做=我不做。
我不做。
布置工作时，要让下属觉得只有“我”的责任，没有“我们”的责任，才是正确的入口。
心理学家心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是者在场时，病人得到帮助的概率是85%85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%31%。
在在另外一次试验中，他们让一座建筑物的门底冒烟，只有一个人的时候，这个人会有另外一次试验中，他们让一座建筑物的门底冒烟，只有一个人的时候，这个人会有75%75%的概率报警。
然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的是三个人，报警的概率就会降到的概率报警。
然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的是三个人，报警的概率就会降到38%38%。
2、责任跳动定律：
指导越细，责任越少小心提问：
你的肩膀还能够承载多少只猴子？
猴子跳动定律是导致“主管没时间，部属没事做”的罪魁祸首！
如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。
每天，任何一个主管上班都会碰到无数这样的提问：
“经理，昨天你布置我做的事，现在有一些新情况，你看怎么办？
经理，昨天你布置我做的事，现在有一些新情况，你看怎么办？
”“经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要跟进？
经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要跟进？
”“经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？
经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？
销售业绩下降是因为俄罗斯火山爆炸了！
公司例会上，老总拿着业绩报表很生气：
“利润完成率怎么只有50%？
！
”财务经理：
“因为销售部这个月回款率超低！
”销售经理：
“我还要找研发部呢！
这个月根本没几款新品出来，白白浪费了我们大好的销售机会，不给我东西我卖什么？
这个损失谁承担？
”研发经理：
“这个唉！
我可是催了采购部无数遍，我们开发新品必需的几种材料到现在也没有到位，我们也是巧妇难为无米之炊啊！
”采购经理：
“那个因为需要的几种材料基本上都要从俄罗斯进口，我们的任务早就布置下去了，采购员去了一个星期了，到现在也没有买全我在这边也不太了解俄罗斯那边的情况啊”国际长途中老总：
“*（采购员），怎么搞的？
买个材料买这么久！
效率太低了！
”采购员：
“我们因为这个.哦！
俄罗斯最近火山又爆发了，我们需要的这个材料啊，需要一种稀有金属原料，因为这个火山突然就爆发了，火山熔岩把这个稀有金属矿淹没了，所以啊，这个俄罗斯国内这种材料很紧缺啊，我们正在努力”老总：
“看来我只好扣俄罗斯那个倒霉火山的奖金了！
”3、人一出问题，永远先问制度滥竽充数：
问题不在南郭，问题在君王可以改造的是制度而不是人性可以改造的是可以改造的是制度；
不可制度；
不可选择，不可改造的是人性。
选择，不可改造的是人性。
在好的制度下，坏人可以变成好人；
在坏的制度下，好人也可以变成坏人。
4、责任的起点是一对一约束，归宿是流程多给方向，少给方法，让下属学会负责地做事如何让员工学会负责主动做事呢？
答案是“流程”。
当当一个管理者去指导你的下属的时候，重要的是把这个事情里面最一个管理者去指导你的下属的时候，重要的是把这个事情里面最核核心心的的地方去地方去告诉他，这个事情的依据是什么？
告诉他，这个事情的依据是什么？
流程流程P计划计划A改善改善C检查检查D执行执行R2一对一责任千斤重担众人挑，人人头上有指标。
R2是什么：
一对一责任。
防止推卸责任。
回答我只准用“我”，不准用“我们”。
操作要点：
没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”。
不要考核部门，要考核部门经理。
R3（Review）检查与跟踪“R1R1”结果定义和行动措施，是把门打开：
门朝哪儿开、人就朝哪儿走；
结果定义和行动措施，是把门打开：
“R2”R2”一对一责任系统，一对一责任系统，是是把做事的人找对，人尽其责、物尽其用，到了把做事的人找对，人尽其责、物尽其用，到了”R3”R3”检查与跟踪，就是要检查与跟踪，就是要帮帮助我们助我们企业去真正地把执行的问题解决掉。
企业去真正地把执行的问题解决掉。
监督监督和检查，是一个企业真正把执行落到实处的最关键的一环。
在这里最关键和检查，是一个企业真正把执行落到实处的最关键的一环。
在这里最关键的思维就是的思维就是“我不相信我不相信”，管理者应该时刻记住：
人们不会做你希望的，而，管理者应该时刻记住：
人们不会做你希望的，而只会做只会做你检查你检查的。
的。
另一方面另一方面，执行，永远都是在不确定中执行的，什么意外都有可能发生，既然，执行，永远都是在不确定中执行的，什么意外都有可能发生，既然这样，监督和检查实际上是一个帮助系统。
我们通过检查获得执行的过程信息，这样，监督和检查实际上是一个帮助系统。
我们通过检查获得执行的过程信息，由此我们就有了真正的团队合作。
由此我们就有了真正的团队合作。
1、人们不会做你希望的，只会做你检查的仅仅希望，是没有用的，希望越多，失望越多仅仅希望，是没有用的，希望越多，失望越多希望希望是没有用的。
你需要做的是，把这些改进建议和期望转化成是没有用的。
你需要做的是，把这些改进建议和期望转化成当事当事人可执行人可执行的行动措施。
的行动措施。
处罚不是处罚不是管理的目的，不让错误发
升级会员 