04管理主体PPT资料.ppt

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首组织内的管理客体实际上是一个很大的范围：

首先，组织中一般成员均是管理的客体，他们执行先，组织中一般成员均是管理的客体，他们执行组织分配的工作任务，遵照一定的工作运行规则组织分配的工作任务，遵照一定的工作运行规则工作，以求获得良好的工作成绩；

其次，组织中工作，以求获得良好的工作成绩；

其次，组织中的其他资源如物质资源、金融资源、信息资源等的其他资源如物质资源、金融资源、信息资源等均是管理客体；

再次，组织向外扩张和发展时作均是管理客体；

再次，组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物和其他组织，这些也就成用于相关的人、财、物和其他组织，这些也就成为了本组织的管理客体。

为了本组织的管理客体。

22、管理者的角色、管理者的角色管理者是从事管理工作的人员，所以管理主体就管理者是从事管理工作的人员，所以管理主体就是管理者。

管理者的角色实际上是指作为一般的是管理者。

管理者的角色实际上是指作为一般的管理者，他在组织体系内从事各种活动时的立场、管理者，他在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。

行为表现等的一种特性归纳。

管理者的角色可以归纳为三个方面：

人际关系、管理者的角色可以归纳为三个方面：

人际关系、信息传递和决策制定。

信息传递和决策制定。

明茨伯格的管理角色理论明茨伯格的管理角色理论人际关系角色人际关系角色1.1.挂名首脑：

象征性首脑；

必须履行许多法律性挂名首脑：

必须履行许多法律性和社会性的例行义务。

也称代表人。

和社会性的例行义务。

特征活动特征活动-迎接来访者；

签署法律文件。

迎接来访者；

2.2.领导者：

负责激励下属；

负责人员配备、培训领导者：

负责人员配备、培训以及有关的职责。

以及有关的职责。

特征活动特征活动-实际上从事所有的有下级参与的活动。

实际上从事所有的有下级参与的活动。

3.3.联络者：

维护自行发展起来的外部关系和消息联络者：

维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。

来源，从中得到帮助和信息。

特征活动特征活动-发感谢信；

从事外部委员会的工作；

发感谢信；

从事其他有外部人员参与的活动。

信息传递角色信息传递角色4.4.监听者：

寻求和获取各种内部和外部的信息，监听者：

寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境。

也称监督者。

以便透彻地理解组织与环境。

特征活动特征活动-阅读期刊和报告；

与有关人员保持私阅读期刊和报告；

与有关人员保持私人接触。

人接触。

5.5.传播者：

将从外部人员和下级那里获取的信息传播者：

将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员。

传递给组织的其他成员。

特征活动特征活动-举行信息交流会；

用打电话的方式转举行信息交流会；

用打电话的方式转达信息。

达信息。

6.6.发言人：

向外界发布组织的计划、政策、行动、发言人：

向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。

结果等。

特征活动特征活动-召开董事会；

向媒体发布信息。

召开董事会；

决策制定角色决策制定角色7.7.企业家：

寻求组织和环境中的机会，制定企业家：

寻求组织和环境中的机会，制定“改改进方案进方案”以发起变革。

以发起变革。

特征活动特征活动-组织战略制定和检查会议，以开发新组织战略制定和检查会议，以开发新项目。

项目。

8.8.混乱驾驭者：

当组织面临重点的、意外的混乱混乱驾驭者：

当组织面临重点的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。

时，负责采取纠正行动。

特征活动特征活动-组织应当混乱和危机的战略制定和检组织应当混乱和危机的战略制定和检查会议。

查会议。

9.9.资源分配者：

负责分配组织的各种资源资源分配者：

负责分配组织的各种资源-制定制定和批准所有有关的组织决策。

和批准所有有关的组织决策。

特征活动特征活动-调度、授权、开展预算活动、安排下调度、授权、开展预算活动、安排下级的工作。

级的工作。

10.10.谈判者：

在主要的谈判中作为组织的代表。

谈判者：

特征活动特征活动-参加与工会的合同谈判。

参加与工会的合同谈判。

33、管理者的角色的变动、管理者的角色的变动一般而言，管理者有十种角色，现实中由于组织一般而言，管理者有十种角色，现实中由于组织的类型不同，组织内处于不同层次的管理者，其的类型不同，组织内处于不同层次的管理者，其扮演这十种角色的侧重点是不同的，这就是管理扮演这十种角色的侧重点是不同的，这就是管理者角色的变动。

者角色的变动。

（11）、组织中的管理层次）、组织中的管理层次一个组织可能是庞大，成员众多，而每一个管理一个组织可能是庞大，成员众多，而每一个管理者的管理能力又是有限的，即不可能一个人把所者的管理能力又是有限的，即不可能一个人把所以的事情都管好，因此，组织内进行分工，进而以的事情都管好，因此，组织内进行分工，进而划分管理的层次就十分必要。

划分管理的层次就十分必要。

决策层执行层操作层组织的三个层次（22）、管理者角色的变动）、管理者角色的变动由于组织中的管理者可能分别处于不同的管理层由于组织中的管理者可能分别处于不同的管理层次，从事不同层次不同岗位的管理工作，故他们次，从事不同层次不同岗位的管理工作，故他们在组织的运行中始终角色上扮演的频率和程度均在组织的运行中始终角色上扮演的频率和程度均是不同的。

是不同的。

不同层次管理者的角色分配决策角色信息角色人际关系角色高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者（33）、组织规模对角色重要性的影响）、组织规模对角色重要性的影响由于组织规模不同，不同组织内的管理者角色的由于组织规模不同，不同组织内的管理者角色的重要性是不同的。

重要性是不同的。

大组织和小组织中管理者角色的重要性角色重要性高中低大组织管理者角色小组织管理者角色发言者、企业家挂名首脑、领导者传播者资源分配者、联络者企业者监听者、谈判者二、管理主体的心智模式二、管理主体的心智模式管理主体虽然可以包括所有的管理者，但从一个管理主体虽然可以包括所有的管理者，但从一个组织的生存发展的角度来看，最高层的管理主体组织的生存发展的角度来看，最高层的管理主体即最高层管理者的地位是十分重要，这是因为最即最高层管理者的地位是十分重要，这是因为最高层管理者的决策和指挥正确与否，对于组织目高层管理者的决策和指挥正确与否，对于组织目标的实现影响巨大。

标的实现影响巨大。

心智模式指由于过去的经历、习惯、知识素养、心智模式指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。

作为管理主体有其特殊的心智模式，正是习惯。

作为管理主体有其特殊的心智模式，正是在这种心智模式下产生创意，产生管理的冲动和在这种心智模式下产生创意，产生管理的冲动和行为，最终完成组织的目标。

行为，最终完成组织的目标。

11、远见卓识、远见卓识远见卓识是管理主体心智模式中比较重要的，他远见卓识是管理主体心智模式中比较重要的，他反映了管理主体的思维方式和价值管理，使管理反映了管理主体的思维方式和价值管理，使管理主体对某个问题有超越一般人的看法。

主体对某个问题有超越一般人的看法。

远见卓识的表现形式为：

（11）随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识）随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息和信息（22）系统的思维方式）系统的思维方式（33）奋发向上的价值取向）奋发向上的价值取向22、健全的心理、健全的心理心理素质指一个人的心理活动过程和个性方面表心理素质指一个人的心理活动过程和个性方面表现出的持久而稳定的基本特点。

从众多的优秀企现出的持久而稳定的基本特点。

从众多的优秀企业家、管理成功者的个性心理来看，以下几组心业家、管理成功者的个性心理来看，以下几组心理特征是非常重要的。

理特征是非常重要的。

（11）自知和自信）自知和自信（22）情感和情绪）情感和情绪（33）意志和胆识）意志和胆识（44）宽容和忍耐）宽容和忍耐33、优秀的品质、优秀的品质优秀的品质是形成一个人良好行为习惯的重要因优秀的品质是形成一个人良好行为习惯的重要因素和基础，管理主体良好的心智模式的形成离不素和基础，管理主体良好的心智模式的形成离不开优秀品质的养成。

优秀的管理主体的品质主要开优秀品质的养成。

优秀的管理主体的品质主要应包括以下几个方面：

应包括以下几个方面：

（11）勇于开拓）勇于开拓（22）使命感）使命感（33）勤奋好学）勤奋好学（44）乐观热情）乐观热情（55）诚实和机敏）诚实和机敏三、管理主体的能力结构三、管理主体的能力结构管理主体必须具备一定的能力才能完成管理过程，管理主体必须具备一定的能力才能完成管理过程，这种应具备的能力不是单一的能力而是各种能力这种应具备的能力不是单一的能力而是各种能力的一个集合，是具有多种功能，多个层次的综合的一个集合，是具有多种功能，多个层次的综合体，其内在的构造可分为三个层次：

核心能力、体，其内在的构造可分为三个层次：

核心能力、必要能力、增效能力。

必要能力、增效能力。

核心能力表现为创新能力。

必要能力包括将创意转化为实际操作方案的能力必要能力包括将创意转化为实际操作方案的能力以及从事日常管理工作的能力。

以及从事日常管理工作的能力。

增效能力是控制协调加快进展能力。

（11）创新能力）创新能力创新能力基于一个人的创新意识，是优秀管理主创新能力基于一个人的创新意识，是优秀管理主体最重要的能力。

创新能力表现为管理主体在企体最重要的能力。

创新能力表现为管理主体在企业或自己所从事的管理领域中善于敏锐地观察旧业或自己所从事的管理领域中善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和设想，继而进行周密的论证，拿胆新颖的推测和设想，继而进行周密的论证，拿出可行的方案来付诸实施。

出可行的方案来付诸实施。

富有创新能力的管理主体，通常有下列一些主要富有创新能力的管理主体，通常有下列一些主要特征：

兴趣广泛、对环境有敏锐的洞察力，具有特征：

兴趣广泛、对环境有敏锐的洞察力，具有系统思维和辩证思维的特点，富有独立意识，具系统思维和辩证思维的特点，富有独立意识，具有自信心，直面困境。

有自信心，直面困境。

（22）转化能力）转化能力转化能力是指优秀管理主体将创意转化为操作的转化能力是指优秀管理主体将创意转化为操作的具体工作方案的能力。

具体工作方案的能力。

转化能力和管理主体的心智模式有很大的关系，转化能力和管理主体的心智模式有很大的关系，与管理主体以往的工作经验与工作技能的掌握程与管理主体以往的工作经验与工作技能的掌握程度也有很大的相关性。

度也有很大的相关性。

转化能力表现为管理主体在转化过程中善于运用转化能力表现为管理主体在转化过程中善于运用以下一些技巧：

以下一些技巧：

综合、移植、改造、重组、创新综合