(部门经理)营销战略决策技术与模型5PPT推荐.ppt

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二、何谓营销战略？

营销战略是在动态的动态的市场和公司环境内作出明确的营销决策。

在特定的特定的时间和限定的资源范围内，通过系统的系统的程序获得市场定位、生存、成长和可持续的竞争优势。

三、何谓战略管理？

1、战略管理可以定义为：

制定、实施和评价制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策跨功能决策的艺术与科学。

2、战略管理阶段：

战略制定战略制定战略评估战略评估战略实施战略实施3四、三种无法学习的策略模式：

四、三种无法学习的策略模式：

11、靠经验制定战略、靠经验制定战略22、靠模仿制定战略、靠模仿制定战略33、凭直觉制定战略、凭直觉制定战略提示：

提示：

企业的战略不是用来孤芳自赏的，而是用来让企业成长、扩张或是获利。

4五、综合战略管理模型：

五、综合战略管理模型：

制定任制定任务陈述务陈述建立长建立长期目标期目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略制定政策制定政策树立年度树立年度目标目标配置资源配置资源量度和评量度和评估业绩估业绩实施外部分析实施内部分析战略制定战略实施战略评估反馈5制订战略的法则：

制订战略的法则：

1、今日的问题来自昨日的解、今日的问题来自昨日的解2、推力越大，系统的反弹力越大、推力越大，系统的反弹力越大3、渐糟之前先渐好、渐糟之前先渐好4、显而易见的解往往无效、显而易见的解往往无效5、对策可能比问题更糟、对策可能比问题更糟6、欲速则不达、欲速则不达7、因与果在时空上并不紧密相连、因与果在时空上并不紧密相连8、寻找小而有效的高杠杆解、寻找小而有效的高杠杆解9、鱼与熊掌可以兼得、鱼与熊掌可以兼得10、不可分割的整体性，亦无绝对的内外、不可分割的整体性，亦无绝对的内外6

（一）制定任务陈述

（一）制定任务陈述一）检视过往的策略：

一）检视过往的策略：

过往的战略，经过一段时间的运做后，就转变成企业本身的条件，积累为企业的一些资源，甚至于成为企业的优势或劣势。

应该加以分析的企业营销战略要素：

1、成本2、产品3、品质4、品牌5、效率6、规模7、技术8、员工9、推广7二）企业任务陈述二）企业任务陈述11、我们的业务、我们的业务我们的业务实际就是我们的任务，每一个企业都必须有一个明确的任务陈述，做为使企业区别于其他类似企业的长期适用的经营目标的叙述。

任务陈述应当：

11）对企业进行定义并表明企业的追求）对企业进行定义并表明企业的追求22）内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性地增长）内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性地增长33）将本企业与其他企业相区别）将本企业与其他企业相区别44）可作为评价现时及将来活动的基准体现）可作为评价现时及将来活动的基准体现55）叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解）叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解822、制定任务陈述的重要性、制定任务陈述的重要性1）保证整个企业经营目的的一致性2）为配置企业资源提供基础或标准3）建立统一的企业风气或环境4）通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向5）有助于将目标转变为工作组织结构6）将企业的经营目的具体化，使成本、时间和绩效参数得到评估和控制提示：

建立任务陈述的同时也应该制定远景陈述，任务陈述回答的是建立任务陈述的同时也应该制定远景陈述，任务陈述回答的是“什么什么是我们的业务？

是我们的业务？

”而远景陈述则回答的是而远景陈述则回答的是“我们想成为什么？

我们想成为什么？

9一）实施外部分析一）实施外部分析政治因素（P）法律因素（L）经济因素（E）社会因素（S）商业因素（C）技术因素（T）竞争者供应商分销商债权人顾客雇员社区管理者股东政府行业协会产品服务市场自然环境企业面对的机会与威胁11、关键的外部因素：

、关键的外部因素：

（二）实施环境分析

（二）实施环境分析1022、信息搜集的关键因素：

、信息搜集的关键因素：

11）广泛的网络和广泛的责任广泛的网络和广泛的责任22）资料的相关性和信息处理系统资料的相关性和信息处理系统33）信息收集的持久和专心信息收集的持久和专心44）信息结构和信息的适度信息结构和信息的适度55）信息的正确和快捷比数量更重要）信息的正确和快捷比数量更重要11潜在人侵者潜在人侵者产业竞争者产业竞争者现有企业间的竞争现有企业间的竞争替代品替代品买方买方供方供方供方侃价能力买方侃价能力替代产品或服务的威胁新入侵者的威胁二）产业环境分析二）产业环境分析波特模型波特模型12新人侵者新人侵者产业竞争者产业竞争者竞争强度竞争强度替代品替代品买方买方供方供方供方侃价能力买方侃价能力替代品的威胁新进入者的威胁产业结构因素产业结构因素入侵壁垒入侵壁垒规模经济专卖产品的差别商标专有性转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势研究曲线的专有必要投入的渠道低成本产品设计的专有政府政策预期的反击决定供方力量的因素决定供方力量的因素投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量大小对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响产业中企业前向整合相对于后向整拿来威胁决定替代威胁的因素决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向决定买方力量的因素决定买方力量的因素侃价杠杆侃价杠杆买方的集中程度相对企业的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合的能力替代品克服危机的能力价格敏感性价格敏感性价格/购买总量产品差异品牌专有质量/性能的影响买方的利润决策者的激励竞争决定因素竞争决定因素产业增长固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩产品差异商标专有转换成本集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性公司的风险退出壁垒13（三）综合的营销战略制定框架（三）综合的营销战略制定框架第一阶段第一阶段:

信息输入阶段信息输入阶段外部因素评价矩阵（EFE）竞争态势分析矩阵内部因素评价矩阵（IFE）第二阶段第二阶段:

匹配阶段匹配阶段威胁-机会-弱点-优势矩阵（TOWS）战略地位与行动评价矩阵（SPACE）波士顿矩阵（BCG）内部-外部矩阵（IE）战略钟大战略矩阵第三阶段第三阶段:

决策阶段决策阶段定量战略计划矩阵（QSPM）14第一阶段第一阶段:

信息输入阶段信息输入阶段一、外部因素评价矩阵（一、外部因素评价矩阵（EFEEFE）1、列出在外部分析过程中确认的外部因素，总数在10_20之间。

首先列举机会，然后列举威胁。

2、赋予每个因素以权数，其数值由0到1不等。

数值越大，越重要。

所有权数的总和必须等于1。

3、按照现行战略对各关键因素的有效反映程度进行评分，范围14分，“4”代表反映最好，“1”代表反映最差。

4、用每个因素的权数乘以它的评分，得出每个因素的加权数。

5、将所有因素的加权数相加，得到企业的总加权数。

15关键外部因素评价：

关键外部因素评价：

关键外部因素关键外部因素权数权数评分评分加权数加权数机会机会威胁威胁总计总计1.001.001、西欧的联合2、用户选购商品时对健康因素的关切3、亚洲自由市场经济的兴起4、对汤料的需求每年增长10%5、美国与墨西哥自由贸易协定1、食品销售收入每年仅增长1%2、ConAgrasBanquet牌电视食品以27.4%的市场份额居于领先地位3、不稳定的亚洲经济4、罐头盒不能被生物降解5、美元贬值16二、内部因素评价矩阵（二、内部因素评价矩阵（IFEIFE）对企业内各职能领域的优势与弱点进行总结和评价，方法同EFE。

案例关键内部因素权数评分加权数1、流动比例增长至2.520.0640.242、盈利率上升到6.42%0.1640.643、员工士气高昂0.1840.724、拥有新的电脑系统0.0830.245、市场份额提高到24%0.1230.361、法律诉讼尚未了结0.0520.102、设备利用率下降到74%0.1520.303、缺少一个战略管理系统0.0610.064、研究开发支出增加了31%0.0810.085、对经销商的激励不够有效0.0610.06总计1.002.80优势弱点17三、竞争态势矩阵（三、竞争态势矩阵（CPMCPM）在EFE、IFE的基础上,确定企业相对于竞争对手的战略地位。

关键因素权数评分加权数评分加权数评分加权数自己竞争对手1竞争对手2总计总计1.002.32.22.8提示：

找对竞争对手提示：

找对竞争对手市场份额市场份额0.2030.620.420.4价格竞争力价格竞争力0.2010.240.810.2财务状况财务状况0.4020.810.441.6产品质量产品质量0.1040.430.330.3用户忠诚度用户忠诚度0.1030.330.330.318一、一、SWOTSWOT矩阵矩阵建造建造SWOTSWOT矩阵的过程包括如下矩阵的过程包括如下88个步骤：

个步骤：

1、列出公司的关键外部机会。

2、列出公司的关键外部威胁。

3、列出公司的关键内部优势。

4、列出公司的关键内部弱点。

5、将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中。

6、将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略。

7、将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。

8、将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。

第二阶段第二阶段:

匹配阶段匹配阶段19优势优势-S-S弱点弱点WSO战略战略机会机会OWO战略战略威胁威胁TST战略战略WT战略战略列出优势列出弱点列出机会发现优势,利用机会利用机会,克服弱点列出威胁利用优势,回避威胁减小弱点,回避威胁20优势优势-S-S1、流动比率增长到2.522、盈利率上升到6.42%3、员工士气高昂4、拥有新的计算机信息系统5、市场份额提高到达24%弱点弱点W1、法律诉讼尚未了结2、工厂设备利用率已下降到74%3、缺少一个战略管理系统4、研究开发支出增加了31%5、对经销商的激励不够有效SO战略战略1、收购欧洲的食品公司（S1、S5、01）2、在墨西哥建生产厂（S2、S5、05）3、开发新的健康汤料（S3、02）4、组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、03）机会机会O1、西欧的联合2、用户选购商品时对健康因素的关切3、亚洲自由市场经济的兴起4、对汤料的需求每年增长10%5、美国与墨西哥自由贸易协定WO战略战略1、建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、01）2、开发新的PepperidgeFarm产品（W1、02、04）威胁威胁T1、食品销售收入每年仅增长1%2、ConAgrasBanquet牌电视食品以27.4%的市场份额居于领先地位3、不稳定的亚洲经济4、罐头盒不能被生物降解5、美元贬值ST战略战略1、开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2）2、开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）WT战略战略1、停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）2、多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1）案例案例21王先生毕业于工艺美术学院装潢系，是一位优秀的青年艺术家，所以他决定创办自己的公司，生产并销售T恤衫、运动衫和各类招贴及标牌。

他雇佣了4个临时工来开动全部的印刷机，自己负责设计工作。

王先生的工厂所在城市有10万人口，再加上一所大学有4300名学生，他认为目前尽管有十名竞争者，但是在这个地方做生意还是很不错的。

然而，事情并没有按王先生预期的方向发展，由于没有销售队伍，又缺少资金