初级经济师工商管理重点难点讲义读书笔记Word下载.docx

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经营机制包括动力机制（动力机制包括所有者权益、经营者权利和劳动者积极性）、调节机制或产销机制（供应、生产和销售是企业日常生产的三个基本环节）、约束机制或平衡约束机制、发展机制或技术进步机制。

企业经营机制的完善和健全与否，会受到企业的经济地位、企业所有制形式、企业经营责任制、企业人员素质、企业财力资源、企业物质资源等因素的影响和制约。

企业素质可分为企业的人员素质、技术装备素质、管理素质和文化素质（经营哲学、伦理道德、精神风范、价值观念）。

企业发展或成长两条途径：

技术进步和多样化经营（企业兼并、合并;

投资建立新厂;

研究开发新产品等）。

3.工商企业的基本构成要素：

企业要素是指一切直接或间接地为企业经济活动所需要并能构成生产经营资源的，具有一定开发性、利用性、选择性的天然或人造资源。

包括：

人力、物力、财力、信息、技术、知识、时间、空间、市场、客户、环境、管理12项内容。

现代企业包括产品流程、价值流程、人事流程和信息流程4个部分。

4.工商企业的优势和弱势：

优势：

（1）在生产和技术方面能够进行有效分工和协作，创造新的生产力。

（2）节约费用。

（3）减少机会主义行为。

（4）进行有效控制的手段更多。

（5）解决冲突的机制更有效。

（6）能实现良好的沟通。

弱势：

（1）信息传递易缺失。

（2）监督成本增加。

（3）激励机制效力减弱。

（4）官僚内耗现象产生。

（二）工商企业制度的类型与特征

工商企业的主要类型：

1.按企业投资主体：

国有企业、集体所有制企业、股份制企业、民营企业

2.按企业产权的组织形式：

单个业主制企业、合伙制企业、公司制企业

3.按实体的集约程度：

单一企业、多元企业（业资源的利用程度提高，增加了管理难度）、经济联合体、企业集团

4.按企业从属的行业：

工业企业、商业企业、金融企业、其他类型企业

5.按企业规模：

特大型企业、大型企业、中型企业、小型企业（大中型企业是指中一型及以上规模的企业;

中小型企业是指中二型及以下规模的企业。

）

6.按生产要素密集程度：

劳动密集型企业、资金密集型企业、知识密集型企业

7.按企业同外国资本联合方式：

合资经营企业与合作经营企业

工商企业制度的类型与特征：

三种基本的企业制度，即单个业主制企业、合伙制企业、公司制企业。

现代企业制度以产权制度为核心。

现代企业制度的基本特征：

产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。

（三）工商企业的职能、目标与责任

工商企业的基本职能：

（I）把国家和客户需求转化为企业要求并予以满足（让客户满意是企业的首要责任）。

（2）确保产品质量，增强产品在国内外市场的竞争力。

（3）努力进行技术改造和新产品开发。

（4）优化配置和合理使用资源，使企业和相关方受益。

（5）确保国家财政收人，逐步增加员工收人。

（6）搞好精神文明建设，提升员工队伍素质。

（7）注重职业健康安全和环境保护工作。

（8）承担必要的社会责任（表现在公共责任、道德行为和公益支持等方面）。

工商企业的经营目标：

企业具有经济性、社会性、独立性、盈利性四个特征，其中最重要的是企业的经济性和社会性。

这两个重要特征决定了企业目标的双重性，企业的双重性目标是指满足社会需要（企业的任务首先是满足社会需要）并获得利润（以经济效益为追求目标）。

利润是企业满足社会需要程度的标志;

承担社会责任、满足社会需要是企业生存和发展的重要条件。

工商企业的社会责任：

企业的社会责任是指企业在遵守、维护和改善社会秩序、保护和增加社会福利方面所承担的职责和义务。

1.企业承担社会责任是构建和谐社会的必然要求;

2.企业承担社会责任是市场经济体制发展的必然要求;

3.企业承担社会责任有利于企业树立良好的企业形象;

4.企业承担社会责任有利于企业创造广阔的生存空间;

5.企业承担社会责任有利于企业员工形成共同的企业价值观;

6.企业承担社会责任有利于保证企业正确的经营方向。

（四）工商企业管理的概念、性质与职能

工商企业管理的概念：

工商企业管理是指在一定生产方式和文化背景下，由企业经理人员或经理机构依照一定原理、原则和方法，对企业的人、财、物、信息等生产要素进行计划、组织、领导、控制和创新，以提高经济效益，实现盈利目标的活动的总称。

工商企业管理的基本性质：

二重性：

一方面，它具有与生产力、社会化大生产相联系的自然属性;

另一方面，又具有与生产关系、社会制度相联系的社会属性。

工商企业管理的主要职能：

1.计划职能（计划是企业管理的首要职能）;

2.组织职能;

3.指挥职能;

4.控制职能;

5.协调职能;

6.激励职能（完成一切管理任务的基础和动力）。

（五）工商企业管理的基础工作

工商企业管理基础工作的基本内容：

包括标准化工作（技术标准（产品标准、方法标准、基础标准、安全与环境标准）、管理标准、工作标准）、定额工作、计量工作、信息化工作、规章制度、职业培训等。

第二章

（一）企业组织设计

劳动分工与专业化：

按照分工与专业化发展的顺序，专业化形态的第一种是部门专业化;

第二种是产品专业化;

第三种是零部件专业化;

第四种是工艺专业化;

第五种是生产服务专业化。

管理幅度与管理层次：

管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量。

管理层次是指组织中从最高主管到一般工作人员之间的不同管理层级（管理层次的多少应当根据组织的任务量与组织规模的大小而定）。

两者呈反比关系。

扁平结构管理幅度较大，管理层次较少。

锥形结构理幅度较小，管理层次较多。

集权与分权：

集权是指将组织中的主要权力集中到较高的管理层次;

分权则是指将组织中的主要权力分散到整个组织之中。

组织的集权或分权程度根据各管理层次拥有的决策权来确定。

分权程度高：

较低管理层次制定决策的频度或数目越大，范围越广，涉及的职能越多，对整个组织的影响程度较大，上级对下级的决策没有控制。

反之集权程度高。

影响因素：

（1）决策的代价。

（2）决策的影响面。

（3）组织的规模。

（4）主管人员的索质与数量。

（5）控制技术的完善水平。

（6）环境影响。

授权是指上级委托给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，具有相当的决策权和行动权。

基本原则：

视能授权、明确授权范围、不可越级授权、适度授权、适当控制。

直线与参谋：

企业中的管理人员根据工作方式与具体作用不同可以分为直线主管和参谋两种类型。

直线关系是上级指挥下级的关系，其实质上是一种命令关系，自上而下，一直延伸到最基层。

具有不同专业知识的助手通常被称为“参谋人员”。

部门化：

目的一是将性质和内容相同或相似的工作归集在一起，便于相互间的协作和统一管理;

二是有利于明确企业中各项任务的分配与责任的归属。

主要方法：

1.职能部门化（普遍采用;

发挥专业优势;

容易产生部门主义或本位主义）。

2.产品部门化（发挥人员的技能和专业知识;

要求全面管理，增加主管部门控制协调难度）。

3.区域部门化（利于改善地区内的协调;

需要独当一面的管理人才，区域部门协调困难）。

另外还有采用服务对象部门化、过程部门化、综合部门化等方法。

企业组织设计的任务：

组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是现代企业总体设计的重要组成部分，是有效实施企业管理职能的基本前提条件。

任务：

提供组织结构系统图、编制职务说明书。

依据：

企业战略、企业环境、企业技术、企业发展阶段。

原则：

统一指挥原则、权责对等原则（事事有人负责和事事有条件负责）、分工与协作原则、精简原则。

（二）企业组织结构形式与选择

企业组织结构具体形式：

直线制、职能制、直线职能制（生产区域管理制;

横向联系较差）、矩阵制（目标规划管理制，纵向管理职能+横向项目;

纵向和横向联系加强;

积极性差不稳定）、事业部制（联邦分权制，国外大型企业普遍采用;

集中决策，分散经营），企业集团（产权关系是纽带;

资源配置最优化;

组织结构重叠）。

企业组织结构形式的选择：

应考虑企业生产技术和工艺（技术复杂工艺高集权和分权并存;

技术复杂工艺不高分权;

技术简单工艺高集权;

技术简单工艺不高织无要求）、企业规模（大型分权、小型集权、中型集和分结合分权为主）、企业经营发展战略、企业所处的环境、企业文化。

（三）新型企业组织模式

虚拟企业的基本特征：

（1）具有高效的信息管理系统。

（2）与上下游企业建立战略联盟关系。

（3）注重研究开发能力的构建。

（4）产品趋向数字化。

战略联盟组织的基本特征：

（1）结盟成员的双赢性。

（2）组织结构上的松散性。

（3）比较优势是战略联盟的基础。

（4）有助于规模经济效益的提高。

（5）有助于降低投资风险。

学习型组织的基本特征：

（1）组织成员具有共同的愿景。

（2）组织由多个创造性团体构成。

（3）“地方为主”的扁平式结构。

（4）组织边界的重新界定。

（5）组织成员事业与生活的平衡。

（6）领导者的新角色。

彼得·

圣吉五项修炼：

第一项修炼:

自我超越。

第二项修炼:

改善心智模式。

第三项修炼:

建立共同愿景。

第四项修炼:

团队学习。

第五项修炼:

系统思考。

（四）企业组织变革

企业组织生命周期：

创业阶段（组织层次少，分工不明确，产品服务单一，沟通协调简单直接，缺乏长远规划）、集体化阶段（引人职业经理人，目标是获得高速成长的市场机会，创新愿望强烈）、规模化阶段（分工精细，产品较成熟，主要目标是扩大市场并寻找新的经济增长领域，呈现出多元化趋势）和精细阶段（官僚作风兴起，沟通决策减慢，通常需要更换高层管理者）。

企业组织变革的基本动因：

在于组织本身发展过程中的矛盾冲突。

1.环境要求与企业内部要求之间的矛盾。

2.组织目标与个人目标之间的矛盾。

3.科学、理性与人性之间的矛盾。

外部驱动因素：

技术;

政治、法律;

经济;

社会。

内部驱动因素：

企业目标的选择与修正、组织职能的转变、企业成员内在动机与需求的变化。

企业组织变革的先兆：

（1）企业决策效率低下或经常出现决策失误。

（2）企业沟通渠道不畅。

（3）企业的组织职能难以正常发挥。

（4）企业缺乏创新。

企业变革的战略类型：

1.技术变革;

2.产品与服务变革;

3.战略与结构变革;

4.文化变革。

影响企业成功变革的因素：

1.企业战略;

2.企业成长（创新变革、领导人变革、授权变革、协调变革和分权变革）;

3.社会发展;

4.技术创新（基本动因）;

5.企业文化（较深层次上文化变革，企业变革才会成功）。

企业变革的模式与方法：

1.库特·

卢因模式：

现状的解冻—转变到新的状态—重新冻结新。

2.卡斯特模式：

（1）回顾和反省

（2）觉察问题（3）分析问题（4）提出解决问题的方案（5）实行变革（6）检查变革的成果。

3.约翰·

科特模式：

（1）形成紧迫感

（2）建立联合指导委员会（3）努力