信息系统项目管理师案例分析知识点总结按章节Word文档格式.docx
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14.立变更控制系统
1
软考案例分析问题及解决---范围管理
问题：
范围定义不全面、不准确
缺乏客户参与
没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理
缺乏变更的接受/拒绝准则
合同没订好
双方对范围没有达到一致认可或承诺
缺乏项目全生命周期的范围控制
没有清晰地了解到产品的范围
没有澄清模糊的项目范围
没有进行变更控制
解决：
依据合同处理变更
待开发下个版本来满足变更
注意变更会带来的时间及成本的代价
不要忙于组织实施，与客户沟通项目范围，评估项目成本和风险，提交分析报告，让CCB决策与用户加强沟通，确定范围
认真分析变更所带来的技术和功能影响
项目组自身要加强成本的控制
WBS要分解清晰细致
与干系人沟通，共同制定WBS
及时做好范围确认工作
2
软考案例分析问题及解决---进度管理
进度管理
1团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目
2经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划
3考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
4没有及时让开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长
5项目经理经验不足，进度估算不准确
6资源与配置不足，
7没有充分利用分配项目资源
8在安排进度时未考虑法定节假日的因素
4增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员
5加班
6并行
7重新估算后面的工期
8加强沟通，减少变更
9加强控制，避免返工
10外包
11加强沟通，先完成关键需求
12增加资源有时可能压缩工期有限
13关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果
14关注里程碑
15加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调
16加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工进度控制：
1及时、准确地分析干扰因素，确定排除干扰的对策并及时修改项目的进度计划，按新的进度计划继续对项目进地新一轮的控制。
2进行资源的适当储备，掌握特殊资源的获取方式或途径。
3识别风险并制订相应的技术措施
4制定并严格执行项目管理的规章制度
5以适当的方式对项目团队成员进行团队协作精神、项目业务等内容的培训。
进度跟踪：
1基于WBS和工时估算制定活动网络图和项目工作计划
2建立对项目工作的监督和测量机制
3确定项目的里程碑并建立有效的评审机制
4对项目发现的问题及地采取纠正和预防措施
5使用有效的管理工具
3
软考案例分析及解决---成本管理
1各种成本估算方法、工具
2成本基准
3成本与范围、进度等约束之间的关系
4综合考虑影响成本的因素：
管理水平、技术水平、组织形式、
5对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。
6成本控制方法－不可预见费的控制、变更的控制、.设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。
7综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面
1）需求信息的复杂性。
2）开发技术与工具的不断变化。
3）缺乏类似的项目估算数据可供参考
4）缺乏专业和富有经验的人才。
5）信息系统研发人员技术能力的差异。
6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误1）草率的成本估算。
2）在项
目范围尚未确定时就进行成本估算。
3）过于乐观或者保守的估算
完工估算=EAC=AC+ETC（实际支出+剩余工作的新估算）---算法错
=AC+BAC-EV（实际支出+预计完成项目总成本-已完工作的预算）---偶然情况
=BAC/CPI或=AC+（BAC-EV）/CPI------持续情况
4
软考案例分析及解决---变更管理
变更管理
1未对用户的要求进行记录
2未对变更请求进行分析
3变更请求没有获得批准
4在修改过程式中没有注意进行版本管理
5修改完成后未进行验证
6修改的内容未和项目干系人进行沟通项目收尾
1缺乏产品功能和交付物组成的清晰描述
2缺乏验收标准、验收步骤和方法
3缺乏对客户的售后服务承诺
4没有及时将项目绩效报告递交给客户
5合作气氛不良
1就项目验收标准和客户达成共识
2项目验收步骤和方法与客户达成共识
3项目已完成的程度让客户确认
4向客户提出承诺
5
有关监理
1、什么样的项目需要监理
信息产业部规定（信部信[2002]570号文）下列信息系统工程应当实施监理：
国家级、省部级、地市级的信息系统工程项目
使用国家政策性银行或者国有商业银行贷款、固定需要实施监理的信息系统工程；
使用国家财政性资金的信息系统工程；
涉及国家安全、生产安全的信息系统工程；
国家法律、法规规定应当实施监理的其他信息系统工程。
2、监理资质
甲级：
被监理项目没有投资规模限制；
乙级：
被监理项目投资规模在1500万元以下；
丙级：
被监理项目投资规模在500万元以下；
3、监理内容
四控：
工程质量控制；
工程进度控制；
工程投资控制；
工程变更控制；
三管：
工程合同管理；
工程信息管理；
工程安全管理；
一协调：
协调有关单位及人员之间的工作关系；
4、监理从业人员
信息系统工程监理人员资格管理：
1）高级监理工程师2）监理工程师3）监理员
5、监理工作程序
选择监理单位
签订监理合同
三方会议
组建监理项目组
总监理工程师由具有高级监理工程师任职资格的监理人员出任；
或根据实际情况可由3年以上任职
经历、业绩突出的监理工程师出任
实行总监理工程师负责制
编制监理计划
编制监理工作计划
编制监理实施细则
实施监理业务
参与工程验收
提交监理文档
6、信息系统工程监理与建筑工程监理之区别
关于两业兼营：
在建筑业中，任何建筑公司都可以承担监理工作，只要不是同体监理就可以
对信息系统工程而言，这规定信息系统工程监理业与信息系统集成业分开。
任何获得了信息系统集成的一、二、三、四级资质的单位不能拥有信息系统工程监理的甲、乙、丙中的任一资质；
反之亦
6
然。
关于工作周期
建筑工程监理一般始于施工，止于项目验收，一般不介入工程的设计和施工招投标。
而在信息系统工程中，工程监理一定覆盖系统设计。
而且不少建设单位请建立单位对项目招投标、
集成商选择进行咨询。
所以很多信息系统工程监理强调“全过程”。
关于变更
信息系统工程监理比建筑工程监理的三控（质量控制、进度控制、成本控制）增加了变更控制，而
成为“四控”
关于方法和手段
建筑工程可视性强，广泛采用现场监理手段，如旁站、巡视、进场材料核查、工序检查等。
而同样的手段对信息系统工程监理基本不适用，而需要采用设计阶段专家会审，验收阶段强调定量测试等。
关于专业知识
信息系统工程属于技术密集型，对信息系统工程监理人员的技术要求更高。
关于知识产权
信息系统工程监理中，知识产权保护比建筑工程监理更突出
7
软考案例分析及解决---人力资源管理
人力资源管理
项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验
项目经理精力和能力不够－负荷均衡
项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适
项目经理没有被培训和被指导
加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。
存在思维转换和角色转换问题。
项目管理控制体系不健全
项目管理缺乏系统性
领导技能较弱
对项目经理的培养不重视
项目经理缺乏能力和经验
沟通没有建立有效的机制和方法
缺乏有效的绩效管理机制
加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。
配备合适的人员，明确职责和角色。
采用激励理论与实际制度相一致
加强团队建设的活动
形成共同的行为准则
争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作
绩效考核，。
招聘掌握技能的人员加入项目团队。
做好人员风险分析，制定相应的计划与措施
采用项目管理管理系统，提高工作效率
尽早进行团队的建设
增强项目经理领导才能
灵活授权，及时决策
充分发挥项目团队凝聚力
采取有效措施以提高项目例会的效率。
对项目经理进行管理技能的培训
项目经理应该明确项目的目标与任务
采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解
及时与领导进行沟通
建设有效的项目绩效管理机制
提高会议效率：
事先制定一个例会制度
借助视频设备
放弃可开可不开的会议
明确会议规则
明确会议的目的和期望结果
会议要有纪要
会布会议通知
做好会议后勤保障
在会议之前将会议资料发给参会人员
8
软考案例分析问题及解决---风险管理
风险管理
采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度
运用分析分析工具
制定风险管理计划
识别干系人的风险的容忍度
要制定相应的风险应对策略
监控风险－项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请
选择好合同类型8风险管理方案要可行、有效、全面、及时
风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施
好的风险管理工作程序问题：
对需求变更来者不拒，导致项目组成员疲于奔命
不断更新项目计划，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，成员目标不明确，出现了需求分险
团队存在对关键技术不明确、系统扩展性不佳
缺乏与客户公司领导及团队成员之间的沟通，导致出现重大技术故障解决：
与客户积极沟通，使他明白本期工程的重要意义，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现。
申请启动风险储备金。
采取风险转移，将风险的后果连同应对责任转移到第三方。
制定详细的方案和应急方案，争取客户高层的支持。
9
软考案例分析问题及解决---沟通管理
沟通管理
缺乏沟通，合作氛围不够
及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况
没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析
没有开一个高效的会议
沟通方式单一
没有冲突管理
项目经理没有凝聚力和
升级会员 