4S店服务营业KPI绩效评价Word下载.docx

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1.2关键绩效评价指标.......................................................1

1.3KPI在绩效管理循环中的位置..............................................2

2.服务业绩指标体系..................................................3

2.1服务业绩指标体系...............................................3

2.２设置KPI的原则..........................................................4

3.对关键绩效评价指标的定义及说明............................................5

３.１产能利用率............................................................5

３.2生产效率..............................................................5

３.3一次修好率............................................................6

３.4单台次产出............................................................6

３.5成本吸收率............................................................7

３.6来店率................................................................7

３.7回访满意率............................................................7

３.8顾客流失率............................................................8

３.9顾客满意度............................................................8

４．关键绩效评价指标目标值的确定............................................9

４.1目标值定义............................................................9

４.2制定目标值的依据......................................................9

４.3目前海马的状况........................................................9

５．KPI实施相关要求........................................................10

５.1实施方案.............................................................10

５.２信息收集与反馈.......................................................10

５.３相关附件.............................................................10

0.为什么要实施服务营业关键绩效评价指标

明确目标，用目标指引我们的行动，不论是对于个人，还是对于企业来说，都是非常有意义的。

关键绩效评价指标（KPI）正是这样一种方法，通过实施KPI可以帮助企业实现战略目标。

实施服务营业关键绩效评价指标主要基于以下目：

对海马销售服务店而言，实施KPI能够为其业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动提供数据支持；

能够提高销售服务店绩效管理水平，促进销售服务店持续和突破性的改进。

对而言，实施KPI可以了解销售服务店售后经营状况并通过明确的评价指标衡量销售服务店售后服务工作的优劣。

１.绩效管理的若干概念

1.1绩效评价的含义

绩效指企业的经营业绩和管理效率，绩效评价又称绩效评估，我们把它定义为一种衡量、评价、影响企业表现的系统，以此来揭示企业运行的有效性及其未来工作的潜能，从而使企业本身、员工乃至社会都受益。

1.2关键绩效评价指标

英文释义是KeyPerformanceIndicator,简称KPI，是通过对组织部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

关键绩效评价指标反映了最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，设置关键绩效评价指标可以使企业将精力集中于对企业绩效产生最大驱动力的经营活动上。

KPI源自战略目标，最终起到支撑战略目标的目的。

1.3KPI在绩效管理循环中的位置

设定关键绩效评价指标及其目标值是整个绩效管理的起点和核心。

关键绩效评价指标及其目标值是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进部门及员工的行为能够同公司的整体发展目标一致。

KPI在整个绩效管理循坏中的位置如下图：

图表1绩效管理循环图

2.服务业绩指标体系

2.1服务业绩指标体系

近年来，随着汽车市场日趋完善，汽车售后服务在整个市场中的地位越来越高。

然而汽车售后服务业的绩效评价体系却并不完善，因为汽车售后服务不同于单纯的汽车修理业，它还有服务业的特征。

所以在汽车售后服务业中，单纯用财务指标评价销售服务店的绩效是不够的，而且有时是不明确的。

因此，我们将服务业绩指标分为关键评价指标和一般评价指标两大类，关键评价指标又分为生产管理、营业管理和顾客关系管理三小类，一般评价指标分为现场管理、流程管理、生产管理、营业管理和顾客关系管理五小类。

服务业绩指标体系如下图：

图表２服务业绩指标体系

2.2设置KPI的原则

汽车服务业绩评价指标众多，要从这众多的指标库里面挑选出最具有效影响４S店价值创造的关键驱动因素的特征的指标需要遵循一定的原则，即‘SMART’原则：

SSpecific代表‘关键指标要明确、清晰，与公司战略目标一致’；

MMeasurable代表‘关键指标要可量化，简单明了’；

AAttainable代表‘关键指标要可控制，可实现’；

RRealistic代表‘关键指标要与关键岗位职责相关联’；

TTime-bound代表‘关键指标要有时间限制’．

遵照以上原则，我们从众多指标中层层筛选出了产能利用率、生产效率、一次修好率、单台次产出、成本吸收率、来店率、回访满意率、顾客流失率、顾客满意度这９个最具代表性的指标作为的服务营业关键绩效评价指标．对于一般评价指标,各销售服务店可以根据自身的管理需要进行收集和评估.

3.对关键绩效评价指标的定义及说明

3.1产能利用率

实际维修工时数

产能利用率=—————————×

100%

可用工时数

产能就是生产的能力，是在全部资源利用时最大的产量。

产能利用率即产出与产能的比率，具体到销售服务店的产能利用率，可以用实际的维修工时总数与车间可以利用的工时总数的比值来计算。

产能利用率在一定程度上反应了车间维修资源的利用情况。

如果这个比值较高，说明车间维修资源被利用程度及其业务量满足程度较高，车间资源浪费的少；

相反，如果这个比值过低，则说明车间业务量过小或维修技师时间管理不利，造成维修资源较大的浪费，销售服务店需要采取一些措施以提高产能利用率；

若产能利用率波动比较大，则说明车间的工作负荷不均衡，应该系统地开展服务预约工作。

举个例子：

某销售服务店当天有15个维修工人上班，每人每天的工作时间为8小时，则当天的可用工时数为15×

8=120。

另当天统计维修工人用在维修上的实际工时数为60，则当天的产能利用率为60/120×

100%=50%，当月产能利用率的计算方法亦如此。

3.2生产效率

售出工时数

生产效率=—————————×

在物理学上，效率的定义是有用功与总功的比值，它是一个小于1的百分比数。

我们把销售服务店维修车间的生产效率定义为售出工时总数与实际维修工时总数的比值，它反应的是车间维修工人的技能经验水平、培训效果及工作积极性的高低。

当然我们所说的这个生产效率可以是大于1的比值，这种情况是车间维修技师的技能水平较高，以少于《工时定额标准》所规定的时间完成维修任务，举个例子：

福美来发动机大修，《工时定额标准》规定的工时数是19.2，即售出的工时数为19.2，若维修技师实际维修工时数为17.2，则该技师完成该项工作的生产效率为19.2/17.2*100%=112%，车间生产效率的计算方法亦如此。

一个比较高效的维修车间的生产效率应该在110%～125%之间。

若车间生产效率

过低应注意：

●维修技师需要增加培训;

●缺少必要的专用设备、工具及硬件设施条件差;

●业务环节上有延误（如专用工具、配件的领取等）;

●《维修工单》故障描述不清楚;

●调度派工不合理,未能按技师资格、能力分配工作;

●薪酬不合理,技师积极性受挫.

3.3一次修好率

需要返修台次

一次修好率=（1—————————）×

100%

当月进厂台次

一次修好率也称作一次维修合格率，其含义很容易理解，计算方法是维修合格的台次与维修总台次的比值,公式中‘需要返修台次’为店返工（交车前）台次和店外返修（交车后）台次之和，‘当月进厂台次’指有维修项目发生的进厂车辆，仅做检查的车辆不计入其中。

顾客都希望享受到快捷、优质的服务，因此，一次修好率除了是衡量维修技师整体技能水平的一个重要标准外，也是影响顾客满意度的关键参数。

若一次修好率过低应注意:

●维修技师需要加强培训;

●业务环节上出现了遗漏（维修技师没有自检）;

●质检员资格、能力不够.

3.4单台次产出

售后营业总收入

单台次产出=——————————

单台次产出即售后营业总收入与总进厂台次的比值，‘售后营业总收入’包括工时收入、配件收入、附件收入和辅料收入等在的当月发生结算的总收入（包含理赔和事故车辆的收入），该指标中‘当月进厂台次’指有维修项目（费用）发生的进厂车辆，仅做检查的车辆不计入其中。

单台次产出在一定程度上反应了销售服务店售后的盈利能力大小，是售后净利润的起点。

抛开进厂台次的影响，没有足够高的单台次产出就很难形成较大的盈利空间。

3.5成本吸收率

售后营业毛利润

成本吸收率=—————————×

4S店运营总成本

这个指标是用来衡量售后服务的毛利润能否支撑整个销售服务店的运营总成本，计算方法为当月售后营业毛利润与销售服务店运营总成本的比值。

毛利润=总收入-销售成本（配件成本、附件成本