绩效管理基础知识培训文档格式.docx

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目的是让考核的结果有据可察，愈加地公允、公正。

4、绩效考核：

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5、绩效的诊断和提高：

在绩效考核后，对绩效管理运转进程中的方法、政策停止诊断，不时改良和提高企业的绩效管理水平。

绩效管理的意义：

组织、管理者、员工

明天主要讨论绩效管理中最重要的环节——绩效考核

一、绩效考核的目的和作用

在谈及绩效考核的作用之前，首先需求回忆一下第一课时的知识。

绩效考核：

在绩效管理基础上，作为一段时间绩效的总结，主管经过迷信的手腕和工具对员工任务进程中表现出来的团体品德、任务才干、任务态度、任务业绩〔即德、能、勤、绩〕等停止评价，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的缺乏，进而制定相应的改良方案。

从概念的了解角度，再次正确看法绩效管理、考核：

其一：

之前已提到绩效管理不是主管对员工挥舞的〝大棒〞，也不是无原那么的〝大锅饭〞、〝老坏人〞，而是协助企业的管理水平取得提升的方式。

其二：

绩效考核不是只盯着员工的缺乏，扣罚员工的钱，不来自3722中国最大的资料库下载是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工任务的优点、优点，以扬长避短，从而协助员工在任务中有所改良、取得提高。

其三：

绩效管理的终极目的是要激起员工的积极性，协助员工提高绩效才干，使员工的努力与公司的远景规划和目的义务分歧，使员工和企业完成同步开展。

只要大家消弭和廓清对绩效考核的错误及模糊看法，真正了解了绩效管理的外延，才干水到渠成的了解绩效考核的作用及意义，并真正情愿维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一同共同做好绩效管理。

绩效考核其实就是来检验绩效管理运转状况的一种配套的权衡措施。

所以我们可以了解到，在绩效管理的基础上，停止绩效考核的目的有以下几种：

　　1、促进企业经济效益。

这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的基本目的之一。

　　2、决议员工的报酬。

从泰勒的迷信管理降生到如今，曾经有几十年的历史了，但是直到如今为止，我们在很多企业中仍经常听到分配不公的埋怨声，这也是绩效考核所要处置的重要效果之一。

　　3、评价员工的才干与潜力。

看看员工的任务才干能否可以胜任该岗位；

还有什么潜力可以开掘。

　　4、评价员工的任务态度。

有才干，但没有很好的任务态度，也无法发生很好效益。

　　5、为未来的培训提供依据。

找出员工的缺乏，在未来的培训中有针对性的停止培训。

　　6、随着环境的变化，不时的修正职位说明书、任职资历，为未来的招聘、人事管理等预备资料、打下基础。

那么，绩效考核的目的明白了，作用也就可以归结为以下几点：

1、绩效考核自身首先是一种绩效控制的手腕，它是对员工业绩的评定与认可，因此它具有鼓舞功用，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其任务满意度。

另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高任务效率，改善绩效不可缺少的措施。

2、依照社会主义的按劳付酬原那么，绩效考核之后使应论功行赏；

所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。

薪酬与物质奖励仍是鼓舞员工的重要工具。

3、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要规范，由于经过绩效考核可以评价员工对现任职位的胜任水平及其开展潜力。

4、绩效考核关于员工的培训与开展有重要意义。

一方面，绩来自3722中国最大的资料库下载效考核能发现员工的优点与缺乏，对他们的优点应留意维护、发扬，对其缺乏那么需实施辅导与培训。

关于培训任务，绩效考核不但可发现和找出培训的需求，并据此制定培训措施与方案，还可以检验培训措施与方案的效果。

5、在绩效考核中，员工的实践任务表现经过下级的调查与测试，可经过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反应，并听取说明和申诉。

因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方希冀的作用。

6、绩效考核的结果可提供应消费、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考

〔员工价值可在绩效考核中表达，主管的管理才干也会在考核中提高或表达，企业全体管理水平也会失掉提升〕

能否到达绩效考核的目的和作用，首先考核内容确实立是关键，下面让共同深化了解绩效考核的相关内容，为下一步主管对员工的考核奠定实际基础。

二、绩效考核

主要包括三个方面的内容：

一是绩效考核目的的设置，二是绩效考核周期确实定，三是绩效考核主体的选择。

一、绩效考核目的

绩效考核目的，也可以称作绩效目的，是对员工在绩效考核时期任务义务和任务要求所做的界定，这是对员工停止绩效考核的参照系统，绩效目的由绩效目的和绩效规范两局部组成。

1、绩效目的

绩效目的是指绩效内容，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效停止考核。

在设置绩效目的〔考核内容〕的时分可从以下三方面停止思索：

A、该员工基于此岗位，应该担负起的责任。

比如说一位销售主管，基于本岗位应该对按时提交销售规划，在失掉同意后，依照销售规划运作。

　　B、对上一级绩效的贡献。

例如：

一位销售主管对整个销售部门业绩的贡献。

　　C、对与流程的贡献。

方案人员是运营链条上的一个环节，该人员对整个方案流程的贡献。

普通的业绩考核，都可以从这三个方面入手，对员工的业来自3722中国最大的资料库下载绩停止考核。

另外，在确定绩效目的时应当掌握以下几个要点：

⑴　绩效目的应当实践，就是说绩效目的应当依据员工的任务内容来确定。

由于绩效考核的基本目的是用来改善员工任务业绩，因此绩效目的应当反映员工的任务内容，这样才有助于发现他们任务中的缺乏和效果，并有针对性的停止改良。

在企业中，每个员工的任务内容都是不一样的，因此他们的绩效目的也应当是不同的。

⑵　绩效目的应当有效，就是说绩效目的应当涵盖员工的全部任务内容，这样才干准确地评价员工的实践绩效。

这包括两个方面的含义：

一是指绩效目的不能有缺失，员工的全部任务内容都应当包括在绩效目的中；

二是指绩效目的不能有溢出，职责范围以外任务内容不应当包括在绩效目的中。

但要着重指出，初实行绩效管理的企业，在制定绩效目的进程中要采取墨守成规的方式，最后可先突出几个重点，然后在运转中逐渐完善，切不可一次性寻求完美。

⑶　绩效目的应当详细，即目的要明白指出究竟是考核什么内容，不能过于笼统，否那么考核主体就无法停止考核。

例如，在考核教员的任务业绩时，〝授课状况〞就是一个不详细的目的，由于授课状况触及到很多方面的内容，假设运用这一目的停止考核，考核主体就无从下手，应当将它分解成以下几个详细的目的：

〝上课的准时性〞、〝讲课内容的逻辑性〞、〝讲课方式的生动性〞，这样考核时就更有针对性。

⑷　绩效目的应当明白，即当目的有多种不同的了解时，应当明晰的界定其含义，不能让考核主体发生曲解。

例如关于〝工程产质量量达标率〞这一目的，就有两种不同的了解，一是指〝质量合格的工程在曾经完工的工程中所占的比率〞，二是指〝质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率〞，这两种了解就有很大的差异，因此应当指明究竟是依照哪种含义来停止考核。

⑸　绩效目的应当具有差异性，这包括两个层次的含义：

一是指关于同一个员工来说，各个目的在总体绩效中所占的比重应当有差异，由于不同的目的对员工绩效的贡献不同，例如关于总经理办公室主任来说，公关才干相对就比如案才干要重要。

这种差异性是经过各个目的的权重来表达的。

二是指关于不同的员工来说，绩效目的应当有差异，由于每个员工从事的任务内容是不同的，例如销售主管的绩效目的就应当和消费主管的不完全一样。

此外，即使有些目的是一样的，但是权重也应当不一样，由于每个职位的任务重点不同。

⑹　绩效目的应当具有变化性，这也包括两个层次的含义：

一是指在不同的绩效周期，绩效目的应当随着任务义务的变化而有所变化，例如，企业在下个月没有招聘的方案但是有对新员工培训的方案，那么人力资源经理下个月的业绩目的中就不应当设置有关招聘的目的，而应当添加有关培训的目的。

二是指在不同的绩效周期，各个目的的权重也应当依据任务重点的不同而有所区别，职位的任务重点普通是由企业的任务重点决议的。

例如，企业在下个月预备重点提高产品的质量，那么在整个绩效目的中，质量目的所占的比重就应当相应的提高，以惹起员工对质量的注重。

2、绩效规范

绩效规范明白员工应当怎样来做或许做到什么样的水平。

绩效规范确实定，有助于保证绩效考核的公正性，否那么就无法确定员工的绩效究竟是好还是不好。

确定绩效规范时，应当留意以下几个效果：

⑴　绩效规范应当明白，目的越明白，对员工的鼓舞效果就越好，因此在确定绩效规范时应当详细清楚，不能模糊不清，这就要求尽能够地运用量化的规范。

为了便于大家的了解，我们来看一个例子，某公司对人力资源部招聘主管的绩效规范是这样规则的：

①收到其他部门的人力资源需求后，可以迅速的招聘到适宜的人员；

②员工的招聘本钱比拟低。

这样的绩效规范就十分不明白，〝可以迅速的招聘到适宜的人员〞，究竟什么是迅速，一个星期还是两个星期，基本没有说清楚。

〝招聘本钱比拟低〞，怎样样才算低，也没有规则详细。

量化的绩效规范应当这样来规则：

①收到其他部门的人力资源需求后，在五个任务日内招聘到适宜的人员；

②员工的招聘本钱应控制在每人一五0-200元之间。

量化的绩效规范，主要有以下三种类型：

一是数值型的规范，例如〝销售额为50万〞、〝本钱平均每个20元〞、〝赞扬的人数不超越5人次〞等；

二是百分比型的规范，例如〝产品合格率为95%〞、〝每次培训的满意率为90%〞等；

三是时间型的规范，例如〝接到义务后3天内按要求完成〞、〝在1个任务日内回复应聘者的求职央求〞等等。

此外，有些绩效目的不能够量化或许量化的本钱比拟高，主要是才干和态度这些任务行为的目的，关于这些目的，明白绩效规范的方式就是给出行为的详细描画。

例如关于谈判才干，就可以给出五个等级的行为描画，从而使这一目的的绩效规范相对比拟明白。

如对谈判才干的描画界定：

A谈判才干极强，在与外部组织或团体谈判时，可以十分准确的援用有关的法规规则，熟练的运用各种谈判的技巧和方法，压服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。

B谈判才干较强，在与外部组织或团体谈判时，可以比拟准确的援用有关的法规规则，比拟熟练的运用各种谈判技巧和方法，可以压服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取到了一些利益。

C谈判才干普通，在与外部组织或团体谈判时，基本上可以准确的援用有关的法规规则，运用到一些谈判的技巧和方法，在做出一些退让后可以与对方达成分歧意见，没有使公司的利益遭到损失。

D谈判才干较差，在与外部组织或团体谈判时，援用有关的法规规则时会出现一些失误，运用的谈判技巧和方法比拟少，在做出大的退让后才可以与对方达成分歧意见，使公司的利益遭到一定的损失；

有时会出现无法与对方达成分歧意见的状况。

E谈判才干很差，在与外部组织或团体谈判时，援用有关的法规规则时出现相当多的失误，基本上不会运用谈判的技巧和方法，经常无法与对方达成分歧意见，形成公司的利益遭到大的损失。

⑵　绩效规范应当过度，就是说制定的规范要具有一定的难度但是员工经过努力又是可以完成的，深刻地说就是〝跳一跳可以摘到桃子〞。

这异样是源自于目的鼓舞实际的解释，目的太容易或许太难，对员工的鼓舞效果都会大大降低，因此绩效规范的制定应当在员工可以完成的范围内确定。

二、绩效考核周期

绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，就