绩效管理与绩效面谈Word文件下载.docx
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绩效管理的意义
绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以
取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工
作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并
进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发
展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。
２．绩效与人员管理
３．实施绩效管理的功能
论功行赏－奖惩与调薪依据
解决问题－工作成果检讨与辅导改善
意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会
前程规划－员工潜能与发展评估
人力发展－派职升迁与培训需求
激励士气－创造提振士气的机会
４．传统考核与绩效管理之比较
比较项目 传统考核 绩效管理
目 的 奖惩 绩效改善
重 点 过去表现 将来表现
考量点 整体结果 细节过程
结 果 选拔干才 培育干才
对 象 以人为主 以事为主
（与其它人比较） （目标与衡量基准）
主管角色 审判长 教练
行为差异 控制监督 咨询协助
执行方式 回忆与记录 立即回馈
部属反应 被动抵制 主动合作
二、如何进行绩效管理作业
1．绩效评估的程序步骤
２．执行绩效管理作业的内涵
S1确立评估工作要项
依任务来源划分
公司年度经营目标与重点工作要项
部门／主管期望之重点工作要项
个人职责工作强化与改善要项
依意义属性划分
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目
评估重点
投入（Input）
过程（Process）
产出（Output）
意义
强调人员本身要求部份，认为只要找对人，绩效表现就会好
有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指针
有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指针
评估内容
以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（例如管理才能、语文能力）为主。
以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。
以客观的生产资料为主。
例如：
销售人员的销售量；
中高阶主管的部门营运绩效
常用的考核项目
能力评估。
性格评估。
职务执行态度考核
业绩评估。
产品瑕疵率。
范例
好的销售人员具
备的特质包括：
人际亲和度、合作性强、领导能
力、忠诚度
生产线的员工动作符合规定按步就班
；
量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好
销售人员强调销售量；
管理人员强调管理营运绩效。
S2订定工作目标
目标设定之SMART原则
Ｓ：
Specific 具体明确
Ｍ：
Measurable 可衡量的
Ａ：
Achievable 可完成的
Ｒ：
Relevent 符合现实
Ｔ：
TimeCompeting 时效力
目标设定的注意事项
以动词为开始之陈述而非特性的形容
说明如何达成目标的方法（成功准则）
明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导
如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注
Empowerment
目标设定练习
题目内容
S
M
A
R
T
1.减少浪费支出
2.十月底前完成客户资料修正
3.每月营业总额达8000万以上
4.每日增加5名客户电访
5.明年增加20%工作绩效
6.提高5%营业额
7.十二月底前完成语音查询系统
8.加强服务品质与待客礼貌
9.强化思考逻辑与反应力
10.提高10%忠诚度
目标的种类
达成性目标项目工作计划
例行性工作维护
工作改善项目
成长性目标产销数量与金额
市场占有率
新市场/新成交客户拓展率
降低性目标成本与费用率
不良品损耗率
错误发生率
客诉发生率
灾害及公安事故
人员流动与缺勤率
提高性目标产品合格率
货款回收率
资金流动率
存货周转率
客户拜访率
发展性目标个人学习与生涯发展
工作态度与团对精神
个人情绪控制与价值理念
S3设立衡量标准
建立衡量指针的方式
行为方式
执行
应变
预应
有效性
工作交办
执行情形
一个命令
一个动作
遇问题能够解决
防止问题发生
提供更好工作方式
协助他人
要求后提供支持
发生问题主动协助
事先提供防范协助
协助并教导防范
时间管理
主管督促下完成
依期限规定内完成
限期前尽速完成
提前完成品质良好
问题解决方式
敷衍应付表面功夫
应变有方化险为宜
深入探讨再发防止
事先防范改善创新
需监控程度
平均之上
平均之下
主动呈报定期检讨
充分授权主动积极
结果评价
免强符合
工作要求
符合甚至
略高要求
大部份均
高于要求
超出期望
很多
设立衡量指针应注意事项
事前说明清楚并确认了解
考量环境变动性因素
逐步提高要求
逐级提高标准
绩效考核评分练习
假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：
１．相当杰出的表现
2．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求
５．不能接受的工作表现
请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：
（ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果
（ ）２．能接受新的或不同的工作挑战
（ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹
（ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避
（ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意
（ ）６．快速而有效地处理紧急事件
（ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况
（ ）８．了解并应用新的发现或新的技术
（ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性
（ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益
（ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙
（ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督
（ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动
（ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果
（ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况
（ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱
（ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情
（ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题
（ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事
（ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁
S4执行评估作业
执行评估作业常犯的错误
没有落实日常工作辅导
不懂得如何收集、记录并分析绩效问题
没有协助部属克服障碍
不知道如何纠正部属错误
凡事都等到考核时间才算总帐
不能贯彻要求与追踪执行状况
不会执行工作晤谈与实时回馈
舍不得给予赞美与激励
考核中常见的人为偏差
刻板印象
晕轮效应
新近效果
我同心理
一律平等
亲近疏远
期待重于现实
趋中倾向
主评者个别差异（过犹不及）
S5绩效检讨与回馈
任务失败的检讨
为何会失败?
从失败中学到什么教训?
应如何避免再度失败?
其条件为何?
为弥补失败，应采取何种对策与行动?
任务成功的检讨
成功的条件基础为何?
有无偶发因素存在?
成功关键因素是否能被操控?
成功关键因素对应为来环境变化的意义?
除此成功情况，有无更好的方法?
成功背后有无隐藏后遗症?
如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?
检讨与回馈注意事项
定期性或经常性特定且明确的立即给予
真诚的将自己感受告诉对方
切忌对员工个人人格或态度妄下断语
着重于谘议与教导
透过激励强化对方自我肯定
S6协商绩效发展方案
ActionPlan
再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。
计画贵在能有效地执行，ActionPlan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成ActionPlan。
尊重员工的意见
－管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力
－尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视
－管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见
－采用员工自己的意见即是取得承诺
拟订绩效发展方案注意事项
－分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高
－重心放在与工作绩效改善的相关事项
－从肯定、正面的方式切入主题
－掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性
－配合必要之训练、协助与强化措施
－建立追踪措施以落实日常辅导
S7展望未来
新公司年度经营目标与重点工作要项
新部门／主管期望之重点工作要项
新个人职责工作强化与改善要项
前一年度残留问题
绩效发展方案所衍生之改善要项
三、绩效管理的辅助制度
有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合
责任制度：
所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有
一明确的规范以利业务之进行。
资料制度：
既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行
为也应建立一有效之信息系统。
回馈制度：
任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈
制度即应运而生。
奖励制度：
奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当
之奖励，应更有激励士气效果。
训练制度：
掌握员工之表现，还不足以充分利
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