某集团开发项目成本管理办法Word文件下载.docx

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按公司最新组织架构进行调整

苏树平、王子强、谭检清、何伟

杨宝林

201601212

V3.0

优化全员全过程动态成本管理逻辑；

增加变更签证管理办法；

增加成本标准化相关事项。

明确控制价审核的要求．

王磊

一、制度目的

完善公司的成本控制体系，统一成本分类划分，对各阶段的成本管理做到以事前预测和事中控制为主，事后分析为辅。

二、适用范围

公司总部、下属各单位

三、术语/定义

公司：

中国电建地产集团有限公司。

公司总部：

总部各部门

下属各单位：

区域总部、城市公司、项目公司。

开发项目：

二级房地产开发项目

四、职责规划

4.1总部商务管理部

1、组织和审核开发项目的可研阶段成本测算工作；

2、细化成本指标，审核项目目标成本中的相关部分；

3、监督和管控成本执行过程（已发生成本统计，待发生成本预测），跟踪关键成本管理环节，掌握各项目动态成本管理情况，每月定期与财务部核对合同台账和成本发生额；

附件十《动态成本及合同台账管理表》

4、负责成本管理评估，对区域和项目公司项目成本执行情况和成本管理情况进行评价，分析成本超支隐患，提出成本预警及控制措施；

5、审核项目成本指标，参与项目后评估，组织成本模块后评估工作。

4.2投资拓展部

1、负责可研阶段开发项目前期费用的市场调研,提供所需费用种类及收费标准；

2、负责可研阶段开发项目的大市政条件及相关收费政策；

3、负责可研阶段开发项目的报批报建费用种类、名称及收费标准；

4、负责可研阶段开发项目的土地成本及相关费用；

5、负责以上费用的监督使用并办理相关费用的退回；

6、掌握以上政策性收费文件的变化，及时反馈给相关部门；

7、利用各地优惠政策，争取政策减免优惠。

8、根据各部门提供的数据完成《总投资及利润估算表》（附件五）

4.3品牌营销部

1、负责开发项目的策划定位，提出可供公司决策的若干备选方案，为项目投资分析提供依据；

2、可研阶段提供拟开发项目的定位报告及交楼标准的描述性说明，为成本估算提供依据；

附件三《交楼标准》

3、项目的营销方案及工作计划，并依此编制和控制相应的营销费用使用计划，审核批准各项目的营销费用的分配，见附件十一《开发项目营销费用分配表》；

4、应提供售楼处和样板房的规划布局（永久还是临时、位置）、建造规模（面积、套数）、建造标准；

5、提供交房收费和产生的相关费用支出情况，包括维修基金、产权交易等费用情况；

6、负责开发间接费中的前期物业服务费的测算。

4.4设计研发部

1、可研阶段提供拟开发项目强排方案或概念方案，明确建造标准的技术标准和说明，为成本估算提供依据；

附件七《建造标准》

2、组织开发项目规划方案论证、优化设计方案；

3、方案阶段应要求设计单位提供主要材料表及样板；

方案设计时应对竖向标高、土方平衡、地下室布置形式等与现场实际情况进行经济技术方案比较论证；

开发项目在初步设计阶段应进行基础、结构和机电方案的经济技术论证；

4、在设计阶段严格执行成本标准化对应的技术指标并在相应范围内进行设计，落实限额指标，使施工图满足目标成本标准化要求；

避免或减少因图纸问题造成的变更签证发生；

5、协助设计费用的测算（包括勘测测绘等相关费用）。

4.5工程技术部

1、可研阶段在品牌营销部确定项目开发分期、开发顺序后，提供工程工期节点计划，为资金支出测算提供依据；

2、开发前期阶段负责提供项目临时用电、用水的容量估算；

3、负责组织提供基坑支护方案的初步建议。

4.6财务产权部

1、负责财务费用的测算；

2、负责组织管理费用测算，办公室与人力资源部配合；

3、负责开发间接费中的工程管理费测算；

4、负责以上费用的监控，定期汇总各项目以上费用并与商务管理部核对，分析存在的问题，提出整改和预防措施。

4.7资金管理部

负责借款费用的测算与监控，定期汇总并与商务管理部核对，分析存在的问题，提出整改和预防措施。

4.8人力资源部

配合财务产权部进行管理费用和开发间接费中的工程管理费的测算。

4.9总经理办公室

4.10下属各单位

1、按照成本费用控制管理目标、成本管理办法及公司相关规定对项目开发经营、工程造价与费用实施全过程控制管理；

2、配合商务管理部编制区域内项目可研阶段的成本测算，形成开发项目的目标成本；

3、按公司成本控制管理办法，结合项目实际编制所开发项目成本控制管理实施细则并实施；

4、对组织施工、委托设计及对外开展业务，在其职责范围内代表公司履行项目成本费用控制管理职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任；

5、配合并接受公司各相关部门对项目成本按规定进行的监督指导；

6、监控项目动态成本信息台账，指导项目部收集、录入项目动态成本、并进行汇总分析，提出目标成本调整建议，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；

7、收集、整理有关成本信息，协助公司建立成本信息库及材料设备价格信息库；

8、编制项目后的成本分析评价及效益评估报告；

9、按月上报公司商务管理部要求上报的相关资料，包括目标成本完成情况统计表、动态成本及合同台账、变更签证台账等。

五、制度办法

第一章成本管理组织

第一条目标成本管理

公司对开发项目实行目标成本控制管理。

第二条管理组织

公司商务管理部是开发项目成本管理的主管部门，负责公司范围内各项目成本的监督、指导；

公司各职能部门在各自职责范围内负责各项目的成本控制与管理。

区域总部商务管理部负责区域内项目成本管理的监督、指导；

区域各职能部门在各自职责范围内负责各项目的成本控制与管理。

项目公司成本部全面负责项目成本的实施、控制。

城市公司商务管理部参照区域总部商务管理部、项目公司成本部职责执行。

第三条商务管理部职责

（一）公司商务管理部

1、负责监督公司各项目目标成本执行情况，动态成本统计分析，及时做好成本预警。

2、负责成本数据库的建立和维护。

以往合同价3、成本标准化的建立、数据维护、监督执行及核实，并负责成本指标的制定及修订。

4、负责合同履约的监督管理。

5、负责权限内控制价审核。

6、负责结算额超合同额的结算审核。

7、负责拓展项目成本测算。

8、总部集采工程量清单的编制与工程量的计算。

9、合同模板编制、修订。

（二）区域总部商务管理部

1、负责监督区域内各项目目标成本执行情况，动态成本统计分析，及时做好成本预警。

2、负责区域内成本数据库的建立和维护。

3、本区域内开发项目成本标准化的执行及核实，修订成本指标的上报。

4、负责区域内各项目动态成本和合同台账管理。

5、负责区域内项目往来文件、变更签证的审核监督。

6、负责区域内项目合同履约的监督管理。

7、负责区域内项目工程类控制价审核、非工程类的控制价的编制与审核。

8、区域集采工程量清单的编制与工程量的计算，总部集采工程量的计算上报。

9、负责区域内项目工程类合同结算审核，非工程类合同结算与审核。

10、配合公司商务管理部进行拓展项目成本测算。

11、编制本区域内有关商务管理制度相关细则。

（三）项目公司成本部

1、负责项目目标成本分解及调整。

2、负责项目成本标准化的执行，提供设计限额指标和要求，施工图完成后核实设计限额指标。

3、负责项目所有动态成本与合同台账建立和维护更新。

4、负责工程类控制价的编制。

5、负责项目成本数据库的建立和维护。

6、负责项目工程类合同的履约管理和监督。

7、负责项目工程类合同实施过程中的变更签证审核。

8、负责项目工程类合同的结算审核。

9、负责项目工程类合同的往来文件管理。

10、配合区域公司成本管理工作。

11、区域集采工程量的计算上报。

第二章成本科目及责任主体

第四条开发项目应按《目标成本科目及责任主体表》（附件一）设置目标成本科目，按《合约规划标准》（见合同管理办法）进行合约规划，签订项目合同。

第五条公司总部、区域总部/城市公司及所属项目公司各部门按附件一责任主体落实相应科目成本目标。

第三章项目目标成本制定

第六条项目可研阶段目标成本

（一）项目可研阶段，各责任主体依据项目基本条件、规划指标、策划定位、建造标准、开发计划、融资方案等测算项目目标成本。

（二）整体预算成本=目标成本+预期变更签证+不可预见费。

目标成本参考类似项目的结算指标，根据策划定位和建造标准差异进行局部调整。

目标成本作为设计限额，控制设计。

合同招标控制价最高限为目标成本。

附件一中的第

（二）--（五）项的预期变更签证根据成本数据库的完善程度原则按目标成本的的1-3%考虑。

（三）不可预见费根据具体项目实际情况计取，原则上按附件一中的第

（二）--（五）项之和的3%-8%考虑。

开发周期在3年以内的按1-3%考虑，开发周期在4-7年的按3-5%考虑，8年以上的按5%-8%考虑。

（四）商务管理部完成《成本测算明细表》（附件二）作为可研报告的附件，一同审批。

第七条目标成本制定的作用

各职能根据以下相应的工作内容，应全面、准确、详细地提供相应的成本测算依据，使可研阶段的目标成本制定的更全面、准确、详细，减少将来项目实施阶段的风险，以利于项目整体成本控制，满足项目经营目标的实现。

第八条公司各部门可研阶段成本制定的工作内容

（一）品牌营销部

1、按照《交楼标准》（附件三）提供3-5个精品楼盘的交楼标准资料，形成项目的交楼标准。

此《交楼标准》作为《商品房买卖合同》的附件。

2、根据项目策划定位提供客户敏感点的价值排序，并给出重要的前3-5项，以便于后期根据价值排序进行成本选择。

3、尽可能的利用自身资源完成项目市场调研和策划定位，减少委托第三方完成项目市场调研和策划定位。

4、提供开发销售的分期（可单独交付使用的楼栋组合）划分，并给出销售收入计划。

5、负责提供整个项目的示范区、样板房布置方案，含面积、装修及软装配饰限额。

6、销售费用根据项目定位、业态，按不同比例以销售收入为基数计取。

（二）投资拓展部

1、全面准确详细地提供项目情况以及当地政府涉及房地产的各项收费，提交《现场条件及报建收费明细表》（附件四）。

2、汇总各部门提供的可研成本数据，完成《总投资及利润估算表》（附件五）。

（三）设计研发部可研阶段成本制定的工作内容

1、设计研发部按照项目定位确定概念方案，提供《项目技术经济指标表》（附件六）。

2、根据项目定位和《交楼标准》（附件三），完成《建造标准》（附件七）。

（四）工程技术部

根据品牌销售部开发销售的分期划分，给出分期开发建设计划，负责审核开发建设期的划分的合理性，完成工程进度计划编制，负责组织提供基坑支护方案的初步建议。

（五）商务管理部

根据《项目技术经济指标表》、《建造标准》、《现场条件及报建收费明细表》、《进度计划及里程碑指标表》以及成本数据库，完成《成本测算明细表》和现金流量表中二至五项的成本支出部分。

（六）财务产权部

完成开发间接费及管理费的测算，由人力资源部、总经理办公室配合。

完成税费测算。

（七）公司资金管理部

根据相关部门提供的资料，完成现金流量表和借款利息的测算。

（八）公司战略与运营部

负责提供合约规划和分标规划。

负责组织工程管理部、投资拓展部、设计研发部、品牌营销部等相关部门完成《进度计划及里程碑指标表》（附件八）。

第四章项目目标成本实施

第九条目标成本下达程序

在确认